本題共25分。
【資料一】
LP股份有限公司（以下簡稱“LP”）作為一家實體零售起家的休閑食品企業，深耕線下市場的同時，順勢拓展線上市場，通過服務商的介入，利用數字化技術完成單渠道、多渠道到全渠道的平臺整合，優化自身供應鏈，提高了運營效率和用戶體驗，成為國內休閑食品行業數字化戰略轉型的佼佼者。
2006年8月，LP在W市開設了第一家線下門店。憑借著優質的產品和體驗以及店鋪網絡的鋪開，LP在W市的品牌知名度與口碑得以不斷提升，市場區域也逐漸擴大。
然而線上消費的興起不僅增加了人們的購買渠道，而且也改變著人們的消費習慣。面對加速變化中的外部環境，LP意識到僅靠傳統線下門店作為銷售渠道不足以支撐企業的快速和可持續發展。為此，LP開始了持續的渠道變革。LP的渠道變革之路可以分為兩個階段。第一階段是完善線上渠道模式，積極開展電商業務，并著手布局數字化基礎設施建設；第二階段是數字化賦能線上線下渠道融合，提升消費者的購買體驗。
【資料二】
加盟模式推動線下渠道快速發展。LP的加盟模式一方面確保了消費者在加盟店仍然擁有一致的體驗；另一方面也使得企業能夠以低成本的方式迅速進入華東、西南、華南等新市場。LP的加盟店數量迅速增長，從2015年年初的522家增長到2016年年末的1263家，加盟店的收入占線下收入的比例也從2015年的36.99%提高至2016年的63.72%。
抓住市場機遇構建線上渠道，培養電商能力。LP敏銳地捕捉到電商平臺將是未來休閑零食行業中重要的銷售渠道之一，于2010年設立一個獨立于門店業務系統的電商業務團隊，開始研究互聯網環境下消費者的購買習慣和電商的商業模式，跟蹤休閑零食行業電商業務的發展變化，規劃LP如何借助電商平臺向消費者傳遞價值等核心問題。2012年，LP正式進入主流電商平臺開展線上業務。在電商業務發展的過程中，LP不斷通過賦予電商團隊自主性、培養甄別消費者需求的能力、完善爆品打造流程以及建立內容營銷體系等舉措使得電商業務在激烈的競爭環境中得以存活和發展。線上業務的收入從2015年的8.25億增長到2016年的14.25億，線上業務占比也從2015年的26.53%增長至2016年年末的33.69%。LP不斷沉淀和構筑的電商能力為下一階段的渠道融合轉型提供了助力。
啟動信息化建設，構筑數字化能力的基礎。為了保證門店在商品、價格和訂單上的統一管理，2008年LP上線了門店信息化管理系統。2009年和2011年又分別上線了倉庫信息化管理系統和物流信息化系統，使得門店補貨訂單得以在4小時內響應并使得貨品能夠最大效率地配送到門店。2012年開展電商業務后，為了提升訂單的快速響應能力和優化企業業務流程，LP通過戰略性合作引入SAP系統。
【資料三】
隨著互聯網技術的發展，消費者完成購買的平臺也越來越多樣，通過數字媒體向消費者傳遞信息在消費者決策中的作用也越來越大。因此，LP布局更為廣泛的線上銷售網絡，著手打造基于“平臺電商+社交電商+自營App渠道”三位一體的全方位運營網絡。LP不僅在消費者熱門的社交網站（微博、小紅書等）、短視頻（抖音、快手等）圍繞KOL（意見領袖）建立口碑，構建多樣化的消費場景，向消費者傳遞品牌故事、價值和原創性內容，而且LP也開始探索在直播（淘寶直播、抖音直播等）領域圍繞網絡主播與紅人進行“帶貨”，提高品牌知名度與產品銷量，以實現多線觸達消費者，搭建全方位運營網絡。
LP采取門店先行，打造O2O融合的新零售布局。為了打造LP的高端零食品牌形象，LP從數量和質量兩個方面推動線下門店的發展。在數量方面，截至2019年年末，LP在全國共有2416家終端門店，覆蓋從社區到核心商圈的目標消費群。在質量方面，為了不斷保持和優化消費者的體驗，LP對門店體系進行了升級改造。2019年上半年，LP推出了全新的五代店。五代店布局在購物中心，從設計理念上更加傾向于高端、專業、簡約、商業的風格，打造一個具有沉浸式消費體驗氛圍的“零食圖書館”。同時，門店業務還將自營App、小程序以及外賣納入管理范圍內，圍繞終端門店率先進行O2O融合，提升門店的數字化能力以及單店盈利能力。LP還將門店與美團、餓了么等本地生活平臺打通，接入外賣、找美食等消費場景，實現“線上下單快速送達”“線上下單門店取貨”等多樣的交易方式，將終端門店在線化，進一步提高了門店的收入和黏住消費者的能力。不僅如此，LP在門店也開始試行與主流線上渠道的融合。2019年，LP在S市的門店借助阿里巴巴的數字化工具試點進行線上線下全方位融合的“智能店鋪”升級項目。這個項目使得消費者能夠體驗到更為便捷與豐富的消費場景：只要在手淘上搜索LP，不僅能夠體驗到線上旗艦店的服務，還能在門店與外賣服務之間進行選擇，實現了真正意義上的跨渠道融合。
建立渠道間統一的會員運營平臺。2019年年初，LP與數字化服務商Y科技公司合作，開發打通線下線上會員體系的LP會員中臺，建立屬于自己的用戶“蓄水池”，積蓄私域流量。LP基于會員中臺將現有自營渠道（平臺電商、門店、App、小程序等）的用戶特征、行為數據進行匹配融合，形成自己的數字資產。
構建數據驅動的產品開發能力。LP會員中臺的客戶數據資產有助于提升其產品開發能力。一方面，基于消費者大數據的分析，LP能夠針對不同消費群、不同生活狀況、不同場景的用戶需求進行產品的規劃與研發。例如，LP通過對多渠道的用戶評論數據進行分析，發現消費者對孕婦零食和下午茶場景有需求，從而研發了針對孕婦群體和下午茶場景的產品。另一方面，由于消費者追求有質量保證、吃起來更加安全放心的食品，LP通過數字化手段不斷提升品質把控水平，對食品安全指標進行更加嚴格的把控。2018年，LP從J國和U國分別引進電子舌設備和質檢儀器，對產品的味覺指標等產品質量指標進行標準化檢測，不斷優化產品口感。同時，LP還搭建了基于產品全流程全鏈條的質量信息管理平臺，對生產、倉儲、物流各個過程中的各個環節進行數據提取和實時監控，實現產品生命周期的數據化和透明化，致力打造“高品質、高顏值、高體驗、高價格”的高端零食產品。
在產品規劃方面，一方面，供應鏈端的商品規劃團隊與各個渠道負責團隊之間進行及時溝通，共同組建產品規劃小組；另一方面，供應鏈充分利用LP擁有的數據資產，根據消費者的瀏覽、消費數據進行偏好甄別，有針對性地對產品進行精準規劃。
在產品生產方面，由于市場環境的波動性帶來銷量的不確定。例如，電商或門店促銷使得銷量激增，這給供應鏈的生產（數量、質量和交貨期）帶來了極大的挑戰。因此，LP的供應鏈不僅需要甄別具有高產能、高質量的供應商，更加需要通過自身對于數據資源的應用賦能供應商，為供應商提供精確的需求信息的同時，提高供應商的產能與產品質量。在與供應商的業務協同中，LP通過搭建B/S系統將供應商的生產計劃、質量管理、財務對賬和送貨倉儲等業務進行數據化管理，提高協同效率。
在物流方面，由于食品對于新鮮度有特殊要求，因此需要LP能夠對訂單進行快速響應。2017年，LP就建立了三級響應的倉儲體系：中心倉、區域倉和門店，分別針對不同的渠道（線上線下）進行發貨。但隨著渠道間融合對于消費者體驗的要求不斷提升，渠道之間的倉儲物流也需要更快地響應。因此，LP通過建立立體庫和啟用自動化分揀系統，構建了高效的物流網絡，在訂單高峰期能夠達到15萬~20萬日訂單發貨量，實現快速響應。
近年來，LP已實現包括供應鏈、渠道、商品、營銷及客戶在內的產業全鏈路數字化，數字化轉型助力LP業務增長迅速。2015年至2017年，LP主營業務收入從31.49億元上升到54.24億元，年均復合增長率達31.24%；2018年上半年，營業收入達到30.35億元，凈利潤1.13億元。同時還完善了自身的庫存計劃機制，優化采購流程，提升供應鏈協作效率，降低庫存成本，促進資金利用效率提升。
【資料四】
LP數字化運營的經驗可以從互聯網思維塑造、組織結構調整、引導員工參與以及服務商助力四個角度分別展開說明。
數字化轉型，首先是思維的轉變，尤其是企業管理者思維的轉變。LP從2013年起就開始培養所有管理人員的互聯網化思維。創始人每年親自帶隊，拜訪考察了數十家各領域最優秀的企業。LP還有意識的將相關管理人員在不同崗位學習，組織培訓；鼓勵電商部門和門店業務的員工相互交流，同時在實踐中強化員工對于業務的理解。
數字化轉型同樣要求組織構架的調整。企業層級的冗長常常使得決策效率降低。為了適應互聯網“短、平、快”的思維特點，LP將組織構架調整為市場經營層、資源能力層和規劃策略層；并在2016年內部試推行小組制經營，將分公司管理層級取消，直接建立總部和最小經營單元的聯接，建立了敏捷精干的內部響應機制。
LP在數字化轉型時，更加善于引導員工參與企業數字化過程。LP在開始嘗試時，并不是讓網絡訂單直接扔給門店，而是讓門店先和“餓了么”等在線訂餐平臺合作，當店員熟悉并體會到電商會給門店帶來銷售以后，就會主動學習電商后臺系統，配合公司全渠道戰略落地。
數字化轉型也離不開借助外力。LP在向數字轉型時實行的策略：單渠道——多渠道——全渠道。2015年9月，LP和IBM、SAP達成合作。LP投入了5000多萬元用來做后臺系統，通過IBM來幫助LP打通前中后臺，整合10多個系統，33個線上平臺，實現全渠道會員管理。2016年8月，LP又與IBM進一步合作，基于已成功搭建的全渠道平臺，聚焦優勢業務領域，制定了產品差異化、圍繞用戶做品牌、全渠道數字化運營、平臺化組織運行的4大發展戰略。
要求：