四、綜合題

3.資料一

H電器成立于1969年，是一家大型電子信息產業集團公司，并于1997年4月在上交所上市。H電器從最開始的一家無線電廠不斷發展，成為如今著名的大型高新技術企業，而這離不開其制定的優秀發展戰略。早在20世紀90年代初，H電器就確立了“技術立企”的發展戰略，專注于家電、通信等產業。圍繞這一戰略目標，H電器對于研發的重視遠遠超過普通的家電制造企業，其研發經費投入比例一度達到普通企業的五倍。

我國的家電行業進入壁壘低但退出壁壘高，產業結構調整的難度較大。我國傳統家電制造企業雖然產量和市場占有率遙遙領先，但由于處在產業鏈的弱勢端，利潤中的很大一部分都被處在產業鏈優勢端的國外企業如S公司、X公司等液晶面板企業瓜分了。

由于全球化的趨勢以及缺乏核心技術的支撐，家電企業的利潤日益攤薄。而且由于L公司、M公司等互聯網企業進軍電視領域后采取硬件零利潤的定價策略，使原本利潤水平較低的電視制造企業不得不集體向消費者讓利，總體利潤進一步攤薄，傳統電視制造企業原有的收入模式也已經不再適用于新的商業競爭常態。與此同時，消費者也早已厭倦千篇一律的電視產品，對高分辨率、大屏幕、智能化的電視產品需求增大。在殘酷的市場競爭中，加快企業全方面自主創新的步伐是每個家電企業維系優勢、持續發展的唯一道路。因此，加大對核心技術的研發也是H電器長期的發展戰略之一。

H電器在產品策略上，一直注重為消費者提供高清、大屏的高品質電視機，并率先推出激光影院電視等產品，將消費者從電視大屏時代引領向超大屏時代。同時，通過推出自己的H電器智能操作系統，將更多H電器的消費者轉變為H電器的會員用戶。此舉有效滿足了用戶對于高科技、高品質、高水平的產品和服務需求。H電器在圍繞自己的價值主張進行價值創造時，主要發揮自己在技術方面的研發優勢，通過對電視產品類型和品質的不斷迭代，和競爭對手拉開差距；同時樹立自己的品牌，在消費者心中建立高品質產品的品牌印象，在保持自己產品優勢的同時，也能獲得高溢價收入。

資料二

2018年以來，H電器也受電視面板價格上漲影響，凈利潤出現明顯下滑，H電器利潤空間受到巨大壓縮。因此，H電器要實現未來彩電市場的可持續發展，必須加大電視面板的自主研發，彌補技術短板，實現技術持續領先。這樣，H電器才能在未來彩電市場中立于不敗之地。為了公司的長久發展，H電器宣布全資收購D公司。D公司作為日本百年品牌企業，其在OLED畫質引擎技術、超解像技術領域處于世界領先地位，在彩電顯示技術領域具有絕對的話語權。從自身實力分析，H電器主要在智能化技術和內容運營等領域具有一定優勢，因此雙方能夠實現技術和質量上的互補，有利于企業整體競爭力的提升。

另外，作為世界知名品牌，D公司的全球化戰略較為成功，而H電器尚處于全球化戰略的關鍵階段，亟需D公司的成功經驗的引領。一直以來，D公司作為日本電視市場的傳統品牌，在全球顯示技術方面引領技術發展的趨勢，成為全球品牌價值榜中的絕對老大。2016年，D公司的電視銷售總量躍居日本家電市場的前三位，并在法國、捷克、烏克蘭、葡萄牙等歐洲市場中占據一定份額，而這一市場區域恰恰是H電器弱勢市場區域。這對H電器具有巨大的吸引力。如果并購D公司，H電器將能夠實現現有市場與D公司市場的高度互補，加速H電器全球化產業布局的步伐。此外，借助D公司在日本的品牌優勢，H電器能夠順利進入日本市場。

在科技創新方面，H電器從來沒有停下腳步。首先，在2015年，H電器發布Hi-View Pro畫質引擎芯片，使H電器正式比肩行業巨頭S公司和N公司，成為中國擁有自主高端畫質芯片的電視機企業。其次，H電器還建成了中國電視行業第一條液晶模組線，打破了中國液晶模組幾乎全部依賴外企的狀況，率先完成了平板電視上游產業鏈的突破。第三，ULED電視與激光電視并行。其中，“ULED顯示技術”是H電器近10年來對電視行業上游壟斷發起的第三次突圍戰，憑借歷時7年研發的激光電視，提前鎖定主動權，終于在全球大屏幕電視市場贏得了一席之地。最后，轉型布局智能電視。成立于2016年7月的J公司是H電器下屬的家庭互聯網AI公司，J公司致力于成為領先的家庭互聯網AI公司，為全球億萬家庭提供場景化服務。

同時，H電器還聚焦于業務流程再造，H電器與供應商建立了戰略合作伙伴關系，聚焦于供應鏈全局優化，實現供應商管理庫存。此舉不僅減少了倉庫存儲費用，也使庫存可以實時根據訂貨量變化。此外，H電器改進了銷售預測方式，從之前的拉式供應鏈改為現在的推拉式供應鏈，有計劃地提前生產部分零部件，在提高交貨速度的同時，降低了采購成本。

資料三

與H電器的經營狀況呈鮮明對比的，是前國產電視領導者C電器。2007年，在液晶屏和等離子屏的選擇上，C電器做出錯誤抉擇，斥資40多億堅定不移地發展等離子屏，從液晶屏現今的普及便知當時的戰略方向是以失敗告終。2016年，C電器投入等離子電視的40億元全部蒸發，并且也丟失了發展液晶屏的最好時機。為了彌補虧損，C電器開始擴大產品種類，進行多種投資組合，例如激光電視、OLED電視等，但一直沒有找準真正的投資方向，也付出了機會成本。隨著市場的飽和以及H電器等企業的崛起，C電器面臨著巨大的競爭壓力，開始大規模嘗試多元化經營，從相關多元化的白色家電到非相關多元化的地產、IT等。C電器的分公司達到了160多家，產業布局廣泛，但都因為對陌生產業了解不足，收效甚微。

相較于C電器的多元化發展，M公司、G公司、E公司都是以發展拳頭產品的相關多元化為主，非相關多元化為輔。反觀C電器，相關多元化營業收入占比接近五成，非相關多元化占比近四成，其電視機業務壓縮到一成多。其中，部分產品毛利率甚至持續低于5%，而C電器的主營業務電視機，毛利率持續走低，近年來越發低迷。無論是多元化產品，還是核心產品，毛利率都不理想，這也導致了C電器雖然營業收入不斷增加，但出現凈利潤持續走低甚至虧損這種增收不增利的情況。

一方面，C電器與主業無關的投資分散了企業核心資源，使得主業挖掘不足。另一方面，企業非主業投資強調房地產等本身風險較大的投資活動，無法達到分散風險的基本目的。這種情況下，在2014年和2015年前三季度，C電器的投資收益指標全面下降，企業的投資回報率相對于2013年下降了12%，相對于業內平均值減少3.1%。上述種種都表示其投資風險比較高。融資層面，由于企業房地產等高額資本投資的項目增多，導致企業投資的資本需求增加。而從2013年開始，企業盈利下降，現金流量顯著不足，企業必須進行大規模融資才能更好地滿足投資與日常經營需求。

但是目前C電器的籌資仍然集中在銀行信貸、風險投資兩個層面。銀行信貸的成本較高，并且隨著企業發展部分中期貸款逐步進入1年內應償還借款中，而風險投資可能影響企業股權結構，干預企業經營決策，增加企業籌資風險。

要求：

（1）從市場角度簡要分析H電器采取差異化戰略的實施條件；

（2）簡要分析H電器并購D公司的動機；

（3）簡要分析H電器研發的類型和定位；

（4）簡要分析C電器實施多元化戰略可能面臨的風險；

（5）依據《中央企業全面風險管理指引》，簡要分析C電器面臨的運營風險；

（6）依據我國《企業內部控制應用指引第2號—發展戰略》，簡要分析C電器面臨的戰略風險；

（7）依據我國《企業內部控制應用指引第6號—資金活動》，簡要分析C電器面臨的財務風險；

（8）依據我國《企業內部控制應用指引第10號—研究與開發》，簡要分析C電器面臨的研究與開發風險。

【答案】

（1）從市場角度說明H電器采取差異化戰略的實施條件：

①產品能夠充分地實現差異化，且為顧客所認可。“H電器在圍繞自己的價值主張進行價值創造時，主要發揮自己在技術方面的研發優勢，通過對電視產品類型和品質的不斷迭代，和競爭對手拉開差距；同時樹立自己的品牌，在消費者心中建立高品質產品的品牌印象，在保持自己產品優勢的同時，也能獲得高溢價收入”。

②顧客的需求是多樣化的。“與此同時，消費者也早已厭倦千篇一律的電視產品，對高分辨率、大屏幕、智能化的電視產品需求增大”。

③企業所在產業技術變革較快，創新成為競爭的焦點。“在殘酷的市場競爭中，加快企業全方面自主創新的步伐是每個家電企業維系優勢、持續發展的唯一道路……通過推出自己的H電器智能操作系統，將更多H電器的消費者轉變為H電器的會員用戶。此舉有效滿足了用戶對于高科技、高品質、高水平的產品和服務需求”。

（2）H電器并購D公司的動機：

①避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險。“D公司作為日本百年品牌企業，其在OLED畫質引擎技術、超解像技術領域處于世界領先地位，在彩電顯示技術領域具有絕對的話語權”“借助D公司在日本的品牌優勢，H電器能夠順利進入日本市場”。

②獲得協同效應。“從自身實力分析，H電器主要在智能化技術和內容運營等領域具有一定優勢，因此雙方能夠實現技術和質量上的互補，有利于企業整體競爭力的提升。另外，作為世界知名品牌，D公司的全球化戰略較為成功，而H電器尚處于全球化戰略的關鍵階段，亟需D公司的成功經驗的引領”“一直以來，D公司作為日本電視市場的傳統品牌，在全球顯示技術方面引領技術發展的趨勢，成為全球品牌價值榜中的絕對老大。2016年，D公司的電視銷售總量躍居日本家電市場的前三位，并在法國、捷克、烏克蘭、葡萄牙等歐洲市場中占據一定份額，而這一市場區域恰恰是H電器弱勢市場區域。這對H電器具有巨大的吸引力。如果并購D公司，H電器將能夠實現現有市場與D公司市場的高度互補，加速H電器全球化產業布局的步伐。此外，借助D公司在日本的品牌優勢，H電器能夠順利進入日本市場”。

③克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。“一直以來，D公司作為日本電視市場的傳統品牌，在全球顯示技術方面引領技術發展的趨勢，成為全球品牌價值榜中的絕對老大。2016年，D公司的電視銷售總量躍居日本家電市場的前三位，并在法國、捷克、烏克蘭、葡萄牙等歐洲市場中占據一定份額，而這一市場區域恰恰是H電器弱勢市場區域。這對H電器具有巨大的吸引力。如果并購D公司，H電器將能夠實現現有市場與D公司市場的高度互補，加速H電器全球化產業布局的步伐。此外，借助D公司在日本的品牌優勢，H電器能夠順利進入日本市場”。

（3）①H電器研發的類型：

a.產品研究—新產品開發。“在2015年，H電器發布Hi-View Pro畫質引擎芯片，使H電器正式比肩行業巨頭S公司和N公司，成為中國擁有自主高端畫質芯片的電視機企業。其次，H電器還建成了中國電視行業第一條液晶模組線，打破了中國液晶模組幾乎全部依賴外企的狀況，率先完成了平板電視上游產業鏈的突破。第三，ULED電視與激光電視并行。其中，‘ULED顯示技術’是H電器近10年來對電視行業上游壟斷發起的第三次突圍戰，憑借歷時7年研發的激光電視，提前鎖定主動權，終于在全球大屏幕電視市場贏得了一席之地。最后，轉型布局智能電視。成立于2016年7月的J公司是H電器下屬的家庭互聯網AI公司，J公司致力于成為領先的家庭互聯網AI公司，為全球億萬家庭提供場景化服務”。

b.流程研究。“同時，H電器還聚焦于業務流程再造，H電器與供應商建立了戰略合作伙伴關系，聚焦于供應鏈全局優化，實現供應商管理庫存。此舉不僅減少了倉庫存儲費用，也使庫存可以實時根據訂貨量變化。此外，H電器改進了銷售預測方式，從之前的拉式供應鏈改為現在的推拉式供應鏈，有計劃地提前生產部分零部件，在提高交貨速度的同時，降低了采購成本”。

②H電器的研發定位：成為成功產品的創新模仿者。“在2015年，H電器發布Hi-View Pro畫質引擎芯片，使H電器正式比肩行業巨頭S公司和N公司，成為中國擁有自主高端畫質芯片的電視機企業。其次，H電器還建成了中國電視行業第一條液晶模組線，打破了中國液晶模組幾乎全部依賴外企的狀況，率先完成了平板電視上游產業鏈的突破。第三，ULED電視與激光電視并行。其中，‘ULED顯示技術’是H電器近10年來對電視行業上游壟斷發起的第三次突圍戰，憑借歷時7年研發的激光電視，提前鎖定主動權，終于在全球大屏幕電視市場贏得了一席之地”。

（4）C電器實施多元化戰略可能面臨的風險：

①來自原有經營產業的風險。“一方面，C電器與主業無關的投資分散了企業核心資源，使得主業挖掘不足”。

②產業進入風險。“C電器面臨著巨大的競爭壓力，開始大規模嘗試多元化經營，從相關多元化的白色家電到非相關多元化的地產、IT等。C電器的分公司達到了160多家，產業布局廣泛，但都因為對陌生產業了解不足，收效甚微”。

③內部經營整合風險。“融資層面，由于企業房地產等高額資本投資的項目增多，導致企業投資的資本需求增加。而從2013年開始，企業盈利下降，現金流量顯著不足，企業必須進行大規模融資才能更好地滿足投資與日常經營需求。但是目前C電器的籌資仍然集中在銀行信貸、風險投資兩個層面。銀行信貸的成本較高，并且隨著企業發展部分中期貸款逐步進入1年內應償還借款中，而風險投資可能影響企業股權結構，干預企業經營決策，增加企業籌資風險”。

（5）依據《中央企業全面風險管理指引》，C電器面臨的運營風險：

①企業產品結構、新產品研發可能引發的風險。“反觀C電器，相關多元化營業收入占比接近五成，非相關多元化占比近四成，其電視機業務壓縮到一成多。其中，部分產品毛利率甚至持續低于5%，而C電器的主營業務電視機，毛利率持續走低，近年來越發低迷。無論是多元化產品，還是核心產品，毛利率都不理想，這也導致了C電器雖然營業收入不斷增加，但出現凈利潤持續走低甚至虧損這種增收不增利的情況”。

②企業新市場開發，市場營銷策略（包括產品或服務定價與銷售渠道，市場營銷環境狀況等）可能引發的風險。“C電器面臨著巨大的競爭壓力，開始大規模嘗試多元化經營，從相關多元化的白色家電到非相關多元化的地產、IT等。C電器的分公司達到了160多家，產業布局廣泛，但都因為對陌生產業了解不足，收效甚微”。

③企業組織效能、管理現狀、企業文化，高、中層管理人員和重要業務流程中專業人員的知識結構、專業經驗等方面可能引發的風險。“2007年，在液晶屏和等離子屏的選擇上，C電器做出錯誤抉擇，斥資40多億堅定不移地發展等離子屏，從液晶屏現今的普及便知當時的戰略方向是以失敗告終。2016年，C電器投入等離子電視的40億元全部蒸發，并且也丟失了發展液晶屏的最好時機”。

（6）依據我國《企業內部控制應用指引第2號—發展戰略》，C電器面臨的戰略風險：發展戰略過于激進，脫離企業實際能力或偏離主業，可能導致企業過度擴張，甚至經營失敗。“一方面，C電器與主業無關的投資分散了企業核心資源，使得主業挖掘不足。另一方面，企業非主業投資強調房地產等本身風險較大的投資活動，無法達到分散風險的基本目的”。

（7）依據我國《企業內部控制應用指引第6號—資金活動》，C電器面臨的財務風險：

①籌資決策不當，引發資本結構不合理或無效融資，可能導致企業籌資成本過高或債務危機。“但是目前C電器的籌資仍然集中在銀行信貸、風險投資兩個層面。銀行信貸的成本較高，并且隨著企業發展部分中期貸款逐步進入1年內應償還借款中，而風險投資可能影響企業股權結構，干預企業經營決策，增加企業籌資風險”。

②投資決策失誤，引發盲目擴張或喪失發展機遇，可能導致資金鏈斷裂或資金使用效益低下。“無論是多元化產品，還是核心產品，毛利率都不理想，這也導致了C電器雖然營業收入不斷增加，但出現凈利潤持續走低甚至虧損這種增收不增利的情況”“由于企業房地產等高額資本投資的項目增多，導致企業投資的資本需求增加。而從2013年開始，企業盈利下降，現金流量顯著不足，企業必須進行大規模融資才能更好地滿足投資與日常經營需求”。

（8）依據我國《企業內部控制應用指引第10號—研究與開發》，C電器面臨的研究與開發風險：研究項目未經科學論證或論證不充分，可能導致創新不足或資源浪費。“2007年，在液晶屏和等離子屏的選擇上，C電器做出錯誤抉擇，斥資40多億堅定不移地發展等離子屏，從液晶屏現今的普及便知當時的戰略方向是以失敗告終。2016年，C電器投入等離子電視的40億元全部蒸發，并且也丟失了發展液晶屏的最好時機”。