綜合題

資料一

上個世紀80年代初，在鄉鎮企業做水表玻璃的李國耀先生，通過一次偶然的機會了解到國內汽車玻璃全部依賴進口，價高難買，一個創業者和企業家的責任感油然而生。1987年光祖公司正式成立。

30年來，光祖公司以“為C國人做一片屬于自己的玻璃”為使命，圍繞著人品、產品、品質、品味“四品一體”的經營理念，專注汽車玻璃、專注客戶價值、專注質量經營，致力于將C國人這片玻璃做到極致。

隨著國內汽車產業的迅猛增長，光祖玻璃逐漸被全球知名品牌汽車企業認同，光祖公司產品需求日益增大。公司在國內十幾個地區建立了現代化的生產基地。之后，作為全球化程度很高的產業——汽車制造的零部件供應商，光祖公司開啟了進軍國際市場的航程。

1991年9月，光祖公司開始向北美J國T公司出口汽車玻璃，將其業務拓展至北美的汽車配件市場。

1994年年底，光祖公司在北美U國成立了L玻璃工業公司，主營光祖公司汽車玻璃在北美的銷售業務。

2001年，世界玻璃巨頭U國P公司對C國維修用汽車前擋風玻璃發起傾銷訴訟，U國商務部展開對C國維修用汽車前擋風玻璃的反傾銷調查。同年3月，光祖公司作為20多家被調查企業中唯一的上市公司，收到U國國際貿易委員會的反傾銷調查問卷。如果被判定傾銷，企業需要繳納高額的罰款，這會讓一個正常經營的企業陷入困境。光祖公司認為自己并沒有接受國家補貼，更沒有低價傾銷，聘請U國律師，提供國際會計師事務所審計的財務報表，積極應訴。2004年10月，光祖公司取得歷時三年多的反傾銷案勝訴，成為C國汽車玻璃企業中唯一出口U國無須繳納反傾銷稅的企業。

通過這一事件，光祖公司認識到，作為一個新興市場國家實力相對弱小的企業，急于擴大市場份額會讓發達國家實力強大的企業產生危機感，因而會遭遇發達國家企業致命的擠壓。因此，光祖公司要在世界汽車產業市場尋求一席之地，必須學會當好汽車集團的“配角”。光祖公司不做大而全的公司，而是專注于汽車玻璃的高科技產品。光祖公司在應訴過程中，運用公關與市場策略，與發起傾銷訴訟的世界玻璃巨頭U國P公司化敵為友，后來雙方還建立了契約式戰略聯盟關系，互補對方在歐美和亞洲市場的不足。

資料二

2008年全球金融危機之后，光祖公司加快了國際化經營“走出去”的步伐。

2008年的金融危機給汽車玻璃行業格局帶來了巨大的變化，國際同行因為原有的大批量生產模式和個性化、小批量的消費需求相悖，導致成本高漲。而且，汽車玻璃業務只是汽車制造集團多元化業務的一塊，因而被邊緣化。由于光祖公司始終專注做汽車玻璃，打造了核心競爭力，逐步贏得更多汽車廠商的信賴。

2011年6月，應發達國家D國Z汽車公司等合作伙伴之邀，光祖公司挺進R國，在該國投資2億美元設廠，設計產能為年供應300萬套汽車安全玻璃。2013年9月，項目一期100萬套汽車玻璃順利投產。光祖公司成為R國汽車市場主要玻璃供應商。

2014年，光祖公司又啟動U國項目，總投資6億美元，這是C國汽車零部件企業在U國最大的投資項目。該項目建成后將形成450萬套汽車玻璃+400萬片汽車配件的生產能力，成為全球最大的汽車玻璃單體廠房。項目一期已于2015年年底投產，國際品牌整車客戶的訂單絡繹不絕。

2016年，光祖公司在繼續完成U國項目二期建設、建立研發中心的同時，又在D國建立玻璃包邊工廠。屆時，光祖公司在全球已擁有四大設計中心。以此為依托構建全球制造基地，光祖公司將實現全球客戶需求與供應的即時對接、互聯互通，進一步做大做強。

穩扎穩打的全球化布局，支撐光祖公司獲得在全球的資源優勢和規模經濟優勢，攀登上更高的起點。過去，海外市場收入占比不到一成，如今已有三分之一的收入來自海外市場。

資料三

長期以來，全球汽車玻璃市場被國外三大汽車玻璃制造商高度壟斷，三家巨頭連同其在世界各地的合資公司，共同占據了全球60%左右的市場份額。對比世界先進水平，C國玻璃產業快速發展的過程中，長期積累的矛盾和問題日益凸顯，產品結構不合理、低端產品產能過剩，高端市場的汽車玻璃技術嚴重短缺。更為嚴峻的是，國外跨國公司在汽車玻璃制造的新材料及應用技術上不斷推陳出新，如此狀況下要想直接購買技術或是仿造產品絕非現實。

光祖公司認識到，在全球汽車玻璃市場激烈的競爭中，C國企業要想尋求新的發展，必須大力推行“高附加值功能化汽車玻璃智能工廠”建設，研發汽車玻璃新材料、新產品，突破材料、工藝、裝備、檢測試驗等關鍵技術，帶動上游材料、軟件集成、裝備各產業鏈技術升級。就整車而言，除提升安全性和舒適性之外，對玻璃節能環保、智能駕駛、功能集成方面提出更高要求。

近幾年，光祖公司聯合高校和科研單位，成立“產學研用一體化”四方創新聯合體，建立長效合作機制，共同策劃和實施光祖公司智能制造新模式。光祖公司技術創新碩果累累。光祖鍍膜前擋玻璃技術打破了國際巨頭的壟斷。機械加工設備實現自主研發生產，且基本達到國際先進裝備水平。這些設備填補了一系列國內空白，解決了批量、成本、光學等矛盾，實現了汽車玻璃規模化生產及出口業務的快速增長，成為U國知名汽車品牌的全球優秀供應商。

在工業4.0方興未艾之際，光祖公司敏銳地把握機遇，乘勢而上，從“制造”邁向“智造”。通過自動化和信息化不斷融合，搭建數字化的鏈接通道，打通市場調研、研發、生產、管控、供給、銷售等各個環節，實現定制化產品以銷定產、自動化制造、智能化運營。

如今，光祖公司結合信息技術和自動化的生產工廠，已經走在全球同行業前列。“多品種、小批量”的柔性生產方式，不僅有效保證了品質和效率，而且降低了生產成本。高度柔性的生產方式可以在同一條生產線上，實現數十種不同汽車玻璃的生產。普通復雜度的玻璃品類切換通常只需1小時，一個車間一年可以生產上萬種不同的汽車玻璃。從下訂單開始，客戶定購2000片汽車玻璃最快僅需一天時間即可生產出來。不僅如此，生產線上的每一件產品的每一道加工工序都被電腦記錄信息，在生產流程中形成了完整的可追溯體系。

在提升制造柔性化、智能化和高效率的同時，光祖公司還力求讓自己遍布全球各地的工廠更加緊密地連網，與客戶和供應商無縫的信息化對接也在積極推進。以往光祖公司僅僅為客戶提供一片片的汽車玻璃，而現在提供的是包括各種安裝配件的汽車玻璃總成，甚至安裝服務都由光祖公司負責。光祖公司的汽車玻璃制造與上下游產業鏈正在形成“你中有我、我中有你”的新格局。

要求：

（1）簡要分析光祖公司30年來所選擇的發展戰略的主要類型及其適用條件；

（2）簡要說明光祖公司國際化經營進入國際市場所采用的模式；

（3）簡要分析2001年光祖公司所面臨的政治風險與市場風險；

（4）簡要分析光祖公司研發的類型與定位；

（5）大數據相關內容——刪除

（6）運用價值鏈分析方法，簡要分析光祖公司是如何構筑其競爭優勢的；

（7）依據“新興市場的企業戰略”相關理論，簡要分析光祖公司在與發達國家跨國公司的競爭中所采用的幾種主要戰略。

【答案】

（1）發展戰略的主要類型包括：一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略。

第一，密集型戰略。

①市場滲透——現有產品和現有市場。“堅守陣地”，這種戰略強調發展單一產品，試圖通過更強的營銷手段來獲得更大的市場占有率。

對于光祖集團而言，實施這一戰略主要條件：

a.當整個市場正在增長時，那些想要增加市場份額的企業能夠以較快的速度達到目標。“隨著國內汽車產業的迅猛增長，光祖玻璃逐漸被全球知名品牌汽車企業認同，光祖公司產品需求日益增大”。

b.當市場滲透戰略對應的風險較低高級得參與度較高，且在需要的投資較少的時候，市場滲透戰略也會比較適用。“作為一個新興市場國家實力相對弱小的企業，急于擴大市場份額會讓發達國家實力強大的企業產生危機感，因而會遭遇發達國家企業致命的擠壓。因此，光祖公司要在世界汽車產業市場尋求一席之地，必須學會當好汽車集團的‘配角’。光祖公司不做大而全的公司，而是專注于汽車玻璃的高科技產品”。

c.企業擁有強大的市場地位，并且能夠利用經驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優勢，那么實施市場滲透戰略是比較容易的。“由于光祖公司始終專注做汽車玻璃，打造了核心競爭力，逐步贏得更多汽車廠商的信賴”。

②市場開發——現有產品和新市場。市場開發戰略是指將現有產品或服務打入新市場的戰略。

對于光祖集團而言，實施這一戰略的主要條件：

企業的主業屬于正在迅速全球化的產業。“作為全球化程度很高的產業——汽車制造的零部件供應商，光祖公司開啟了進軍國際市場的航程”。

③產品開發——新產品和現有市場。這種戰略是在原有市場上，通過技術改進與開發研制新產品。

對于光祖集團而言，實施這一戰略的主要條件：

a.企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度。“成為U國知名汽車品牌的全球優秀供應商”。

b.企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業。“國外跨國公司在汽車玻璃制造的新材料及應用技術上不斷推陳出新。如此狀況下要想直接購買技術或是仿造產品絕非現實”。

c.企業所在產業正處于高速增長階段。“C國玻璃產業快速發展的過程中”。

d.企業具有較強的研究與開發能力。“光祖公司在全球已擁有四大設計中心。以此為依托構建全球制造基地”“近幾年，光祖公司聯合高校和科研單位，成立‘產學研用一體化’四方創新聯合體，建立長效合作機制，共同策劃和實施光祖公司智能制造新模式”。

第二，一體化戰略。

①縱向一體化戰略。縱向一體化戰略是指企業沿著產品或業務鏈向前或向后，延伸和擴展企業現有業務的戰略。

對于光祖集團而言，實施這一戰略的主要條件：

a.企業所在產業的增長潛力較大。“C國玻璃產業快速發展的過程中”。

b.企業具備前向一體化與后向一體化所需的資金、人力資源等。“光祖公司結合信息技術和自動化的生產工廠，已經走在全球同行業前列……在生產流程中形成了完整的可追溯體系”“在提升制造柔性化、智能化和高效率的同時，光祖公司還在力求讓自己遍布全球各地的工廠更加緊密地連網，與客戶和供應商無縫的信息化對接也在積極推進”。

②橫向一體化戰略。橫向一體化戰略是指企業向產業價值鏈相同階段方向擴張的戰略。“公司在國內十幾個地區建立了現代化的生產基地。之后，作為全球化程度很高的產業——汽車制造的零部件供應商，光祖公司開啟了進軍國際市場的航程”。

對于光祖集團而言，實施這一戰略的主要條件：

a.企業所在產業競爭較為激烈。“全球汽車玻璃市場激烈的競爭”。

b.企業所在產業的規模經濟較為顯著。“支撐光祖公司獲得在全球的資源優勢和規模經濟優勢”。

c.企業所在產業的增長潛力較大。“C國玻璃產業快速發展的過程中”。

d.企業具備橫向一體化所需的資源能力。“2008年的金融危機給汽車玻璃行業格局帶來了巨大的變化，國際同行因為原有的大批量生產模式和個性化、小批量的消費需求相悖，導致成本高漲。而且，汽車玻璃業務只是汽車制造集團多元化業務的一塊，因而被邊緣化。由于光祖公司始終專注做汽車玻璃，打造了核心競爭力，逐步贏得更多汽車廠商的信賴”。

（2）國際市場進入模式包括出口、對外股權投資（對外證券投資和對外直接投資）和非股權安排。

第一，出口。“1991年9月，光祖公司開始向北美J國T公司出口汽車玻璃，將其業務拓展至北美的汽車配件市場。1994年年底，光祖公司在北美U國成立了L玻璃工業公司，主營光祖公司汽車玻璃在北美的銷售業務”。

第二，對外股權投資（對外直接投資）。“2011年6月，應發達國家D國Z汽車公司等合作伙伴之邀，光祖公司挺進R國，在該國投資2億美元設廠，設計產能為年供應300萬套汽車安全玻璃……2014年，光祖公司又啟動U國項目，總投資6億美元，這是C國汽車零部件企業在U國最大的投資項目。該項目建成后將形成450萬套汽車玻璃+400萬片汽車配件的生產能力，成為全球最大的汽車玻璃單體廠房……2016年，光祖公司在繼續完成U國項目二期建設、建立研發中心的同時，又在D國建立玻璃包邊工廠。屆時，光祖公司在全球已擁有四大設計中心”。

第三，非股權安排（戰略聯盟）。“與發起傾銷訴訟的世界玻璃巨頭U國P公司化敵為友，后來雙方還建立了契約式戰略聯盟關系，互補對方在歐美和亞洲市場的不足”“應發達國家D國Z汽車公司等合作伙伴之邀，光祖公司挺進R國”。

（3）第一，政治風險。本案例中，光祖公司在國際化經營中所面臨的政治風險主要表現為U國設置的反傾銷貿易壁壘，“2001年……U國商務部展開對C國維修用汽車前擋風玻璃的反傾銷調查。同年3月，光祖公司作為20多家被調查企業中唯一的上市公司，收到U國國際貿易委員會的反傾銷調查問卷……2004年10月，光祖公司取得歷時三年多的反傾銷案勝訴，成為C國汽車玻璃企業中唯一出口U國無須繳納反傾銷稅的企業”。

第二，市場風險。潛在進入者、競爭者、與替代品的競爭帶來的風險。“2001年，世界玻璃巨頭U國P公司對C國維修用汽車前擋風玻璃發起傾銷訴訟”“光祖公司認識到，作為一個新興市場國家實力相對弱小的企業，急于擴大市場份額會讓發達國家實力強大的企業產生危機感，因而會遭遇發達國家企業致命的擠壓”。

（4）光祖公司研發的類型包括兩種：

①產品研究——新產品開發。“光祖鍍膜前擋玻璃技術打破了國際巨頭的壟斷。機械加工設備實現自主研發生產，且基本達到國際先進裝備水平”。

②流程研究。“光祖公司敏銳地把握機遇，乘勢而上，從‘制造’邁向‘智造’。通過自動化和信息化不斷融合，搭建數字化的鏈接通道，打通市場調研、研發、生產、管控、供給、銷售等各個環節，實現定制化產品以銷定產、自動化制造、智能化運營”。

光祖公司研發的定位：

①成為成功產品的創新模仿者。“光祖鍍膜前擋玻璃技術打破了國際巨頭的壟斷。機械加工設備實現自主研發生產，且基本達到國際先進裝備水平。這些設備填補了一系列國內空白”。

②成為向市場推出新技術產品的企業。“光祖公司結合信息技術和自動化的生產工廠，已經走在全球同行業前列”。

（5）該知識點已刪除。

（6）第一，確認那些支持企業競爭優勢的關鍵性活動。價值鏈的每項活動對企業競爭優勢的影響是不同的，在關鍵活動的基礎上建立和強化這種優勢很可能使企業獲得成功。“在全球汽車玻璃市場激烈的競爭中,C國企業要想尋求新的發展，必須大力推行‘高附加值功能化汽車玻璃智能工廠’建設，研發汽車玻璃新材料、新產品，突破材料、工藝、裝備、檢測試驗等關鍵技術，帶動上游材料、軟件集成、裝備各產業鏈技術升級。就整車而言，除提升安全性和舒適性之外,對玻璃節能環保、智能駕駛、功能集成方面提出更高要求”說明光祖公司在初創時期和近幾年，都分別抓住了支持企業競爭優勢的關鍵性活動——生產經營（質量管理）和研究開發。

第二，明確價值鏈內各種活動之間的聯系。選擇或構筑價值鏈中各種活動最佳的聯系方式對于提高價值創造和戰略能力是十分重要的。“通過自動化和信息化不斷融合，搭建教字化的鏈接通道，打通市場調研、研發、生產、管控、供給、銷售等各個環節，實現定制化產品以銷定產、自動化制造、智能化運營”“‘多品種、小批量’的柔性生產方式，不僅有效保證了品質和效率，而且降低了生產成本”。光祖公司從“制造”邁向“智造”的這一進程，體現了選擇和構筑價值鏈中各種活動最佳的聯系方式。

第三，明確價值系統內各項價值活動之間的聯系。價值活動的聯系不僅存在于企業價值鏈內部，而且存在于企業與企業的價值鏈之間。“在提升制造柔性化、智能化和高效率的同時，光祖公司還力求讓自己遍布全球各地的工廠更加緊密地連網，與客戶和供應商無縫的信息化對接也在積極推進。以往光祖公司僅僅為客戶提供一片片的汽車玻璃，而現在提供的是包括各種安裝配件的汽車玻璃總成，甚至安裝服務都由光祖公司負責。光祖公司的汽車玻璃制造與上下游產業鏈正在形成‘你中有我、我中有你’的新格局”反映出光祖集團不斷優化價值系統內各項價值活動之間的聯系方式。

（7）依據“新興市場的企業戰略”相關理論，簡要分析光祖公司在與發達國家跨國公司競爭中所采用的幾種主要戰略。

第一，“躲閃者”戰略：避開跨國公司的沖擊。對于光祖集團而言，實施這一戰略主要做法是：

①根據自身的本土優勢專注于細分市場，將業務重心轉向價值鏈中的某些環節。

②生產與跨國公司產品互補的產品。“通過這一事件，李耀國意識到，作為一個新興市場國家實力相對弱小的企業，急于擴大市場份額會讓發達國家實力強大的企業產生危機感，因而會遭遇發達國家企業致命的擠壓。因此，光祖想在世界汽車產業市場尋求一席之地，必須學會當好‘配角’。光祖不傲大而全的公司，而是專注于汽車玻璃的高科技產品，當好汽車集團的‘配角’”。

第二，“擴張者”戰略：向海外延伸本土優勢。“隨著國內汽車產業的迅猛增長，光祖玻璃逐漸被全球知名品牌汽車企業認同，光祖集團產品需求日益增大。公司在國內十幾個地區建立了現代化的生產基地。之后，作為全球化程度很高的產業——汽車制造的零部件供應商，光祖玻璃開啟了進軍國際市場的航程”。

第三，“抗衡者”戰略：在全球范圍內對抗。新興市場的企業也可以羽翼漸豐，最后成長為跨國公司。對于光祖集團而言，實施這一戰略的主要做法是：

①不要拘泥于成本上競爭，而應該比照行業中的領先公司來衡量自己的實力。“對比世界先進水平，C國玻璃產業快速發展的過程中，長期積累的矛盾和問題也日益凸顯，產品結構不盡合理、低端產品產能過剩，同時高端市場的汽車玻璃技術嚴重短缺，供遠低于求。更為嚴峻的是，國外跨國公司在汽車玻璃的新材料及應用技術上不斷推陳出新。……光祖公司認識到，在全球汽車玻璃市場澈烈的競爭中，C國企業要想尋求新的發展，必須大力推行‘提升高附加值功能化汽車玻璃的智能工廠’建設，研發汽車玻璃新材料、新產品，突破材料、工藝、裝備、檢測試驗等關鍵技術，帶動上游材料、軟件集成、裝備各產業鏈技術升級。就整車而言，除提升安全性和舒適性之外，對汽車玻璃節能環保、智能駕駛、功能集成方面提出更高要求”

②找到一個定位明確又易于防守的市場。“光祖想在世界汽車產業市場尋求一席之地，必須學會當好‘配角’。光祖不做大而全的公司，而是專注于汽車玻璃的高科技產品，當好汽車集團的‘配角’”“汽車玻璃業務只是其集團多元業務的一塊，因而被邊緣化。由于光祖公司始終專注于做汽車玻璃，打造了核心競爭力，逐步贏得更多汽車廠商的信賴”。

③在一個全球化的產業中找到一個合適的突破口。“國際同行因為原有的大批量生產模式和個性化、小批量的消費需求相悖，導致成本高漲”“在工業4.0方興未艾之際，光祖集團敏銳地把握機遇，乘勢而上，從‘制造’邁向‘智造’。通過自動化和信息化不斷融合，搭建數字化的鏈接通道，打通研發、生產、管控、供給、銷售等各個環節，實現定制化產品以銷定產、自動化制造、智能化運營”“如今，光祖集團結合信息技術和自動化的生產工廠，已經走在全球同行業前列。‘多品種、小批量’的柔性生產方式，不僅有效保證了品質和效幸，而且降低了生產成本”

④學習從發達國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏。“屆時，光祖在全球已擁有福建、上海、美國、德國四大設計中心。以此為依托構建全球制造基地，光祖將實現全球客戶需求與供應的即時對接、互聯互通，進一步做大做強。穩打穩扎的全球化布局，支撐光祖獲得在全球的優勢資源和規模經濟優勢，攀登上更高的起點”。