（本小題8分。）
DD于1999年11月正式運營，初期定位為圖書音像制品電子商務(wù)平臺，逐步占據(jù)了圖書市場領(lǐng)導(dǎo)地位，市場份額最高年份高達70%。但是隨著其他電商平臺逐步向圖書市場進軍，以及電子書市場的快速興起，DD的圖書業(yè)務(wù)受到了很大挑戰(zhàn)。在2010年，DD上市之后，“互聯(lián)網(wǎng)+”大潮持續(xù)來襲，帶來的影響有兩點：一是傳統(tǒng)圖書市場被不斷擠壓。互聯(lián)網(wǎng)催生電子閱讀市場迅速“躥紅”，不斷擠壓圖書業(yè)務(wù)市場發(fā)展空間，同時還帶動了智能手機的普及，讓靠印刷和版權(quán)“吃飯”的圖書市場迎來致命一擊；二是百貨電商成為“香餑餑”。昔日的小伙伴們紛紛轉(zhuǎn)型，TB商城獨立并增加多個垂直頻道，團購興起，GM、SN、YT百貨等傳統(tǒng)零售巨頭紛紛布局線上。眼看圖書市場頻頻被唱衰，而小伙伴們又都去開辟新戰(zhàn)場了，DD聯(lián)合創(chuàng)始人和首席大股東李先生也坐不住了。一直強調(diào)要“穩(wěn)健經(jīng)營，不過度擴張”理念的他，決定轉(zhuǎn)型，將DD重心轉(zhuǎn)移到百貨。DD管理層認為，一方面充分發(fā)揮公司在在線圖書業(yè)務(wù)經(jīng)營中擁有的各種有形資源和良好的品牌聲譽優(yōu)勢，進一步擴大公司生存發(fā)展空間；另一方面，多年的在線圖書銷售業(yè)務(wù)也積累了較為充裕的資金。
2010年DD從垂直型電商向綜合型電商轉(zhuǎn)型，DD逐漸從早期的網(wǎng)上賣書拓展到網(wǎng)上賣各品類百貨，包括圖書音像、美妝、家居、母嬰、服裝和3C數(shù)碼等幾十個大類。而轉(zhuǎn)型期，圖書市場顯現(xiàn)疲軟態(tài)勢，消費者對其他日用百貨等商品的購買量小于進貨量，造成庫存積壓，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低，資產(chǎn)利用質(zhì)量不高，收入增長緩慢，2012年和2013年連續(xù)虧損。在打造一站式購物體驗網(wǎng)站的同時，DD也力求實現(xiàn)客戶的隨時隨地購物需求。2012年，DD陸續(xù)發(fā)布了基于iPhone、Android、Windows Phone和Smart TV等多個平臺的手機客戶端。2014年DD逐步加大在數(shù)字技術(shù)方面的投入力度，才開始扭虧為盈。綜合型電商雖然可以滿足客戶多元化的產(chǎn)品服務(wù)需求，但是增強了管理難度，不利于精細化管理。2016年9月21日，DD完成私有化退市，市值不及上市時的四分之一。
當(dāng)前，隨著電子書的興起，紙質(zhì)圖書銷售遇到了很大瓶頸，越來越多的消費者偏向于電子圖書。由于版權(quán)保護不到位，電子版書籍也經(jīng)常能在其他網(wǎng)站閱讀，價格遠遠低于紙質(zhì)圖書。網(wǎng)購行業(yè)進入門檻低，競爭對手不斷增多。B2C電子商務(wù)網(wǎng)站的準入門檻較低，沒有明確的進入標(biāo)準，只要企業(yè)具有充足的貨源且可以在供貨商或者制造商那里拿到低價商品，就可以在網(wǎng)上開張營業(yè)。
電商的經(jīng)營發(fā)展程度與物流體系的完善程度息息相關(guān)。在當(dāng)前B2C電子商務(wù)購物網(wǎng)站競爭異常激烈的局勢下，客戶對電商的服務(wù)，如物流、支付方式等越來越關(guān)注，要求越來越高。DD的存貨周轉(zhuǎn)率比JD商城和YMX低的原因除了庫存管理不完善外，還有一個重要原因在于DD商品配送采用的是和第三方物流公司合作的形式，沒有自有的專屬物流。這雖然在一定程度上能夠降低物流成本，但是可能難以保證配送的高效率，降低了客戶體驗，造成顧客流失。
DD的主要業(yè)務(wù)涵蓋：DD圖書、DD百貨、DD手機和DD數(shù)字館。在圖書銷售上，DD的圖書訂單轉(zhuǎn)化率高達25%，遠遠高于行業(yè)平均的7%，這意味著每四個人瀏覽DD，就會產(chǎn)生一個訂單。能做到圖書零售第一，DD的殺手锏有許多，比如全品種上架、給出版社回款最快等。也正是依靠這些手段，出版社給DD的進貨折扣也最低，DD也因此有了價格競爭優(yōu)勢。DD百貨的銷售額在2014～2015年保持了持續(xù)增長，2015年日用百貨總營收34.85億元，同比增長34.1%。百貨的銷售額超過了圖書音像制品的銷售額，表明DD改變了單一經(jīng)營圖書音像制品的經(jīng)營戰(zhàn)略，開始向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展，力求擴大經(jīng)營范圍，擴寬營收渠道和來源，實現(xiàn)盈利最大化。
要求：