資料一
海爾集團創立于1984年。在經營過程中，該集團始終堅持質量創牌，如今已經連續多年保持全球大型家電零售量第一的行業地位。
隨著互聯網時代的到來，不僅顛覆了相當一批傳統管理理論，也對所有傳統企業帶來了新的發展機遇和挑戰。海爾集團管理層認識到，企業必須摒棄原有的發展思路，跟上時代的步伐，挑戰自我，進行創新探索，才能獲得更大的生存發展空間。然而，創新探索具有相當大的不確定性。因此，企業在創新探索中既要勇于承擔風險，又要穩扎穩打、邊破邊立、循序漸進。自2012年以來，海爾集團實施了三步相輔相成的戰略轉型。
（1）構建以用戶為中心的“人單合一雙贏模式”。“人”就是員工，“單”是用戶資源，把每個員工和他的用戶資源連在一起。“雙贏”則意味著在為用戶創造價值的同時要體現員工的自身價值。企業原來組織結構是金字塔式，最底層的員工上面有很多領導，很難自主做出決策。轉型后，員工只要有創意，能找到自己的用戶，就可以自己創業。企業賦予創業員工決策權、用人權和分配權（即薪酬權），每個創業者都可以創造一個新的企業。“人單合一雙贏模式”有力推動了海爾集團業務的發展。
（2）打造可實現各方利益最大化的利益共同體。原來的企業價值鏈是串聯式的，從企劃到設計、營銷，最后到用戶，企劃與用戶之間有很多“中間層”。外部還有供應商、銷售商等“中間層”。轉型后，把企業和用戶直接連在一起，企業內部原來科層制組織結構下的中間管理者被大幅精簡，進一步強化了信息溝通。同時，以創造用戶的最佳需求為著眼點，與外部的供應商、銷售商等中間層建立新的合作關系，充分發揮了合作方的專業優勢，實現了各方利益最大化。
（3）實施以用戶為導向的績效考核與薪酬體系。公司原來采用以工作崗位和工作時間來計算勞動報酬的薪酬體系，轉型后改用“網絡價值”作為計算勞動報酬的主要依據。企業所有員工都變成網絡的一個節點，這個節點聯系用戶的多寡，決定節點員工所獲得報酬的高低。員工的績效考核也以用戶直接考核為主。
海爾集團實施的一系列戰略舉措，顛覆了傳統企業自成體系的封閉系統，互聯互通各種資源，打造了共創共贏新平臺，促進了相關各方的共贏增值，實現了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，成功地從傳統制造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的互聯網平臺。
資料二
進入21世紀的海爾集團，歷時5年時間對全球高端用戶進行調研。結果顯示，高端消費者正在高速發展。高端人群與大眾人群在消費品位、態度和行為等方面都有明顯的不同。80%的高端人群在25~45歲之間，他們事業成功、文化程度較高，對家電品牌的選擇注重產品質量、技術創新、品牌聲譽、健康環保、制造工藝和精細化程度等因素，他們期望產品能夠體現其生活方式，表達其對生活的期望。
海爾集團的家電品牌比較寬泛，總體定位于中高端人群。但隨著時代發展，海爾集團需要建立一個更高端的子品牌，從而聚焦于高端消費者的獨特需求。2006年，海爾集團旗下的卡薩帝品牌宣告成立。
卡薩帝品牌定位于“優雅高端生活的擁有者”。經營理念是汲取生活靈感，締造永恒的藝術品質。到目前為止，卡薩帝品牌已經擁有了包括冰箱、空調、洗衣機、熱水器等八大品類的380余個規格產品。卡薩帝產品都是國際合作的結晶，其充分運用全球優質資源，發揮其快速變革的技術創新優勢。2009年5月，世界權威的經濟機構公布了2008年度影響世界的十大創意產品，卡薩帝冰箱憑借其獨特的設計，成為冰箱產品中唯一入選的品牌。
資料三
圍繞“用戶需求”這一指揮棒，借助數字智能技術，卡薩帝又開啟了覆蓋衣、食、住、娛全場景的高端生態方案。
（1）智慧護理生態能夠為用戶帶來高端衣物護理與穿搭等體驗。高端面料衣物都可以交給卡薩帝洗衣機護理，衣帽間的智能穿衣鏡會提供智能穿搭建議，出門前為消費者定制完美造型。
（2）健康飲食生態將各個場景一步步串聯起來，冰箱管健康、廚電管烹飪。冰箱提供合適的飲食菜單，全球生鮮都可以用一臺冰箱來下單，卡薩帝酒柜和冰吧放置儲備全球采購的美酒和新鮮水果；選好菜單后，成套廚電一起啟動，廚電能夠主動烹飪，自動調節火力大小；餐后，用完的餐具直接放入卡薩帝洗碗機，蒸汽消毒后潔凈如新。
（3）舒適居住生態提供連接的使用場景。空調提供健康生態軟風；熱水器滿足全屋用水需求；建立娛樂互聯生態，用鉆石影院提供智能影音，使得洗澡時可以追劇、做飯時能聽歌。
卡薩帝衣食住娛生態布局不僅能滿足用戶對家居生活的品質要求，同時帶來健康、智慧的全場景高端體驗。
2020年6月30日，全球最大的品牌咨詢機構發布了2020年最具價值全球品牌100強。海爾再次以全球唯一物聯網生態品牌蟬聯百強，全球排名從第89名提升到第68名，品牌價值顯著提升。
要求：