資料一
D股份有限公司是由國內著名出版機構科文公司、美國老虎基金、美國IDG集團、盧森堡劍橋集團、亞洲創業投資基金共同投資成立。經過20年的發展，D公司已從早期的網上賣書拓展到如今的“線上賣書+線下書店”相融合的圖書新零售企業。
早期的D公司僅線上單渠道銷售圖書。隨著科學信息技術的發展以及互聯網的普及，大眾接收信息的方式發生了明顯的改變，用戶對閱讀體驗和閱讀場景有了更高的要求。很多讀者既喜歡實體書店的文化氛圍，又青睞網上書店沒有時空限制且價格便宜的特點，于是D公司開始探討線上線下融合發展路徑，并在2016年于長沙開設了第一家實體書店“梅溪書院”。D公司實體書店采用線上線下同價同質、圖書與文化創新相結合的商業模式，探索全渠道營銷，積極構建“書店+”可持續發展業態，為讀者提供了兼顧閱讀體驗、線下社交與實惠方便的新型閱讀模式。
資料二
正當多家實體書店在“互聯網+”的大背景下發展網上書店之際，D公司卻從線上走到了線下，提出未來3年內開設1000家實體書店的計劃。預計D公司“千店計劃”的書店類型中有直營店，也有加盟連鎖店。其中，超八成實體書店將落戶在縣級城市。隨即，D公司便大刀闊斧地籌備實體書店的落地計劃。
D公司實體書店設計了3條產品線，分別為D書吧、D閱界和D車站。D書吧是D公司實體書店中數量最多的類型。D書吧采用加盟店的模式，面積一般在100~300平方米。雖然面積不大，但是D書吧貼近群眾，且較低的運營成本以及加盟的商業模式使得D公司的實體書店能夠以較低的成本在全國三四線城市快速擴張。目前，D書吧已從2016年的十幾家到如今的七百余家。2020年，D公司實體書店營業額為8000萬元，其中七成來自于D書吧。
D公司抓住市場機遇，積極布局線下渠道，加強門店運營能力。在此過程中，D公司敏銳地察覺到全渠道融合的新零售是未來的發展方向。為了實現全渠道融合發展的新零售模式，D公司成功研發門店信息化管理系統以及相應的倉儲物流信息化系統。除此之外，D公司還利用大數據平臺跟蹤消費者購物全過程的數據，與消費者及時互動，掌握消費者的決策變化，提供個性化建議，以此來提升消費者的購物體驗。而且在用戶端，D公司與淘寶、支付寶的會員體系完全打通；在供應鏈端，D公司實現了與新華書店、先鋒書店等的聯合采購，降低了采購成本。更值得一提的是，與傳統書店不同，D公司實體書店的主體發生了轉換。傳統書店的主體是書籍，而D公司實體書店的主體轉換為消費者，消費者從被“催買”到“隨時擁有”，創造了大量的商機。
資料三
互聯網技術的發展為D公司全渠道營銷提供了便利。D公司實體書店不同于其他傳統書店，借助大數據、物聯網、人工智能等先進設備，D公司實現了“線上App+物流，線下門店+休閑餐飲”的目標，形成了一個強大功能復合體。在新零售業態下，D公司積極探索線上線下融合發展并不斷取得突破。在線上App方面，D公司不局限于自營App，而是與淘寶、京東展開了長期的戰略合作，并聯合推出各式各樣的購買活動。顧客可以在淘寶、京東等平臺搜索滿意的書籍并下單，享受30分鐘內急速送達；也可以線上下單，去實體店置身書香，擁有不一樣的閱讀體驗。此外，消費者若在線下書店遨游書海時產生了購買的欲望，即可通過便捷的線上進行下單，無形中又能催生無數的生意。而且只要下載D公司App，成為D公司會員，就可以享受大額優惠、個性化定制等服務。同時在抖音、快手、火山小視頻等短視頻平臺簽約主播，開通公眾賬號，以提高自己的品牌影響力，優化了線上運營渠道。
為了進一步提高顧客黏性，D公司App通過“D生活”這一粉絲會員社區運營模式為消費者提供信息交流、情感互通的平臺，形成了良好的用戶關系鏈，擴大了品牌影響力，實現了良好的營銷推廣。在D公司App上，消費者可在“D生活”中的不同話題專區里分享自己的讀書心得，并通過發表好文來賺取優惠券，成為了消費者尋找好書、以書會友的重要平臺。D公司App還通過收集不同用戶的話題數據，對不同消費者的消費偏好、消費習慣等交易數據進行分析，根據不同需求的客戶群進行個性化精準營銷，并能夠及時更新線上線下商品，以實現線上線下的全渠道智能同步運營。
D公司大數據平臺不僅為消費者推薦符合消費者需求的現有商品，還有助于提升D公司服務開發能力。有了早期在線上業務積攢下的良好口碑，D公司在線下布局中一帆風順，D公司實體書店擴張迅速。D公司的線下書店與其線上留給消費者的物美價廉印象又有所不同，在一開始D公司便為其實體書店打造了高端、輕奢的形象。D公司抓住消費者向往過有品質生活的期望，為消費者提供精致淡雅的閱讀體驗，滿足了消費者精神上的需求。D公司每個實體書店都至少保有優質圖書40000冊，并結合了花藝、展覽、輕食、旅游、手作等多種元素。D公司實體書店還將店內一個200平方米的沙龍活動區作為多元文化體驗空間，舉辦民謠音樂會、油畫拍賣、手作體驗、讀書分享等活動，為顧客提供多樣的服務產品，打造多元化的書店文化。D公司實體書店根據消費者不同的消費習慣、不同的閱讀要求、不同的閱讀喜好為不同的細分客戶提供了多元的服務，極大地提高了消費者的閱讀舒適性。比如，對于上班族等生活節奏快、渴望放松的閱讀人群，提供茶飲點心等服務；對于學生等久坐人群，提供可供活動的運動器械。2019年，D公司開始進行用戶滿意度調查活動，搭建了服務質量信息管理平臺，引入量化統計方法，用科學量表將顧客的感受數據化、可視化，時刻關注顧客的體驗，并針對顧客滿意度較低的環節進行相應的改造升級。
在倉儲物流方面，倉儲費用是圖書零售業最大的成本之一。如何有效降低倉儲成本，成為各大圖書零售商思考的問題。為了解決高昂的倉儲成本，D公司建立BOS倉庫管理系統。線下門店的銷售數據會在第一時間上傳到D公司的大數據平臺，BOS系統通過智能算法，預測不同門店的書籍需求量，通過推拉式供應鏈最大限度地減少了書籍庫存積壓，降低了倉儲成本。D公司為了配套BOS系統，還啟用了智能立體貨架和自動化圖書分揀系統，提高了分揀效率。
經過多年的產業轉型，D公司已經實現了整個供應鏈的數字化，而數字化方法的使用也促進了D公司的業務增長。新零售的營業模式也給D公司帶來了巨大的收益，2017年至2020年，D公司資產周轉率上升了19%，凈利潤年均增長率達13%。
資料四
D公司作為圖書零售行業中少數數字化轉型成功的企業，其數字化全渠道戰略的成功離不開組織結構的調整以及員工思想的轉變。
D公司早期同其他傳統公司一樣，采用金字塔型組織結構。多層級的組織結構權力集中，降低了決策效率，不能有效應對市場環境的變化。為了適應互聯網時代，D公司及時調整組織結構，將冗雜的管理層級取消，使組織形態趨于柔性化、扁平化、網絡化，推進了整個公司組織結構呈現“大平臺，小前端”的特點，也讓各個實體書店直接與總部以及大數據平臺連接，實現了所有門店的數據共享。
在“互聯網+”時代，企業需要打破傳統企業經營認知，對企業的戰略、業務、運營、管理等各個方面進行重新審視。D公司為了培養員工互聯網思維，堅持每年邀請高校教授、互聯網企業管理層進行講座，并鼓勵員工積極參與，同時緊密推進企業團隊化經營，每個門店、每個地區的主管部門都是一個團隊，此舉顯著提高了公司的活力。此外，D公司與淘寶、京東等電商平臺的合作，有效提高了門店的效益，通過讓員工看得見的利潤增長，促進員工的互聯網思維轉變，使員工主動學習互聯網經營知識，保證了公司的戰略實施。
要求：