羊樂火鍋成立于1999年8月。羊樂火鍋以其風格多樣的美味鍋底、無須蘸料的特色和旨在“讓消費者到處能看到我的店”的全國連鎖經營布局贏得消費者的喜愛。2002年，羊樂火鍋的營業額達到25億元，一躍成為國內本土餐飲業的佼佼者。2008年6月，羊樂火鍋登陸香港交易所主板上市。
2011年，國內最大的餐飲企業千百集團領導層判斷，中餐市場的發展勢不可擋，而火鍋占中餐市場三分之一，羊樂火鍋又位居國內火鍋企業中的龍頭地位，因而加快了收購羊樂火鍋的步伐。
2012年2月，千百集團以6.5港元/股的價格（溢價30%）、總額近46億港元現金完成了對羊樂火鍋的高價收購，持股比例高達93.2%，剩余的6.8%股權則由羊樂火鍋兩位創始人持有。一年后，千百集團再次加碼，以現金收購羊樂火鍋全部股權。曾經的“國內火鍋第一股”的稱號也隨著羊樂火鍋從交易所退市而隱匿。
正式收購羊樂火鍋后，千百集團啟動了標準化品牌升級工作，發布了全新品牌形象和運營標準，將傳統廚藝與先進的管理理念相結合，努力將羊樂火鍋打造成為知名火鍋連鎖品牌。
然而，收購后的幾年中，羊樂火鍋的運營情況不盡如人意，客流量與門店數量不斷下滑。在國內一項行業評比中，收購前一直名列前茅的羊樂火鍋僅位列第9位。業內人士分析，造成這種狀況的原因如下（過渡段，承上啟下，引出問題）：
（1）收購后的標準化管理未必適合飲食文化多元化的中餐（既是收購后問題，同時也是收購前未能正確認識到自身的管理能力與水平問題），即使對于形式相對簡單的火鍋也不例外。經過多年的發展和改良，火鍋種類的劃分更加細化，作為一種餐飲文化，很難用標準化的管理模式去“經營”。消費者對口味的感受需要多元化的體驗。羊樂火鍋標準化管理的升級將著重于店面的裝修風格和菜品的精致程度向千百旗下的外資餐飲企業看齊，而羊樂火鍋原來引以自傲的“美味鍋底無須蘸料”的特色被改掉，沒有及時更新菜品，不能針對不同顧客提供差異化服務（如南北方消費者對調料的不同需求），使得消費者失去了以往享用羊樂火鍋的樂趣。
（2）千百集團運用“關、延、收、合”四字訣對羊樂火鍋的加盟店進行整頓，使得原來（自然形成對比之意）羊樂火鍋的門店數量大幅縮減，又沒有及時對羊樂火鍋門店開展新的布局，因而失去了羊樂火鍋旨在“讓消費者到處能看到我的店”打造的規模經濟優勢。
（3）2013年千百集團收購羊樂火鍋兩位創始人持有的剩余股權后，羊樂火鍋原創團隊就離開（只有這一點是收購前無法預見的，因此是“并購后不能很好地進行企業整合”所特有的內容），之前多年積累的企業競爭優勢也隨之消失殆盡。例如，羊樂火鍋當時完全有能力去整合M省肉羊全產業鏈，而原創團隊散伙后，這一功能被M省另一家企業取而代之。
（4）中國龐大的火鍋餐飲市場吸引著新的企業不斷加入，火鍋業態近幾年涌現不少實力強大的競爭對手。這些公司各自以其鮮明的特色、不斷地推陳出新、清晰的市場定位，以及不斷拓展的門店布局，贏得日益挑剔的消費者的青睞（零散產業戰略選擇的成功典范，與上文失敗做法形成對比），對羊樂火鍋的市場地位形成巨大的威脅。
要求：