【綜合題】資料一

思達公司前身是C國J省一家冷氣設備生產企業。1985年開始，公司集中資源研發、生產當時國內市場處于一片空白的家用空調和大型柜式空調，企業獲得了迅猛發展。到1994年，思達公司已成為C國最大空調生產基地。

1994年，思達公司積累了大量的資金，急需找到新的投資渠道。為了最大限度地利用市場機會和公司在家電行業的優勢地位，思達公司陸續上馬了電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產品項目，希望利用公司的品牌優勢，為企業獲取更多的利潤。

然而，1994年后，思達公司領導層不再看好家電行業，認為家電行業已經面臨行業生命周期的衰退期，因此，公司必須開拓新的領域，建立新的經濟增長點。

資料二

1995年年初，思達公司開始向機動車領域發展。到1995年年底，思達公司投資1.5億元興建了年產100萬輛摩托車的生產線，投資2.5億元興建了年產100萬臺摩托車發動機的生產線。思達公司生產的摩托車憑借先進的技術和新穎的外觀，1997年上半年就實現了6萬臺的銷量，銷售收入近10億元。但好景不長，由于思達公司的摩托車單臺車的售價較高，其主要消費對象是大中城市中收入較高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相繼實行了“禁摩令”，封閉了思達摩托車的消費市場。2005年思達公司不得不將摩托車業務低價轉讓給其他公司。

1997年，思達公司斥資7.2億元收購了C國國內一家汽車廠，上馬中型卡車項目，成為首家非汽車企業入主汽車行業的企業。但是，思達公司在汽車制造方面缺乏高素質的管理人員，對相關業務流程的監管及持續改進能力不足，同時沒有對汽車市場需求與行業發展狀況進行深入的調研和分析，其生產經營的中型卡車的載重量都在15噸以下，與市場需求脫節較大，且關鍵零部件都需外購，尤其是動力配置須向競爭對手采購，企業的發展受到競爭對手的制約。2012年思達公司不得不將中型卡車業務出售。

從1998年開始，C國加大對新能源行業的政策支持，思達公司領導層認為這一領域發展潛力巨大、前景廣闊。1999年思達公司對高能動力鎳氫電池項目進行了立項。2002年，思達公司召開了“高能動力鎳氫電池及應用發布會”，標志著這個跨度更大的新能源行業成為思達公司的又一個主營領域。至2013年，思達公司是C國僅有的掌握鎳氫電池自主專利技術的廠家，技術優勢明顯，但C國整個鎳氫電池市場規模還不大，企業從新能源產業上的獲利不足以支撐整個企業的發展。

2009年思達公司的領導力排眾議，堅持成立思達房地產開發有限公司，宣布進入房地產行業，希望高回報率的房地產業能給企業發展帶來新的轉機。然而，之后不久C國政府對房地產行業進行了宏觀調控，房地產業進入了一個“寒冬期”，資金鏈緊張，房地產銷售面積大降。而作為一個沒有房地產開發經驗的行業“新手”，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產企業中奪取市場份額無疑難度極大。2010年思達公司房地產業務虧損近千萬元。

資料三

在C國，空調等家電產品的市場需求巨大，行業發展前景十分廣闊。在這樣的背景下，思達公司將大量人力、財力、物力轉向與主業完全不相關的領域，對其主業發展帶來了極大的負面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡。

思達公司家電業幾大業務的經營狀況如下：

（1）空調器業務。思達公司曾經是C國最大空調生產基地、世界空調器生產企業七強之一，由于思達公司的領導層未充分利用企業資源對空調業務擴大投資，公司生產的空調逐漸失去了市場優勢，其市場份額逐年下降，已淪為C國國內空調器三類品牌。

（2）洗衣機業務。思達公司的洗衣機業務只在投產的第一年實現盈虧基本平衡，其余年份都是虧損。思達公司試圖通過調整產品結構、不斷推出新產品來打開市場局面，但效果一直不理想，洗衣機業務的經營狀況未得到根本扭轉。

（3）電冰箱業務，思達品牌電冰箱的發展不盡如人意。2003年思達公司將電冰箱業務全部出售給另一家公司。

要求：

（1）按照企業發展戰略可選擇的三種途徑，分析思達公司進入幾個主要產業所選擇的途徑；

（2）簡要分析思達公司實施多元化戰略的類型、優點與風險；

（3）根據波士頓矩陣劃分企業經營業務的兩維坐標及其四類業務的內容，分析思達公司現存的家電業務、新能源業務、房地產業務在波士頓矩陣中的業務類型，并根據波士頓矩陣原理說明這三類業務下一步的發展方向；

（4）簡要分析思達公司發展進程中所表現出的主要運營風險。（2015年改編）

【答案】

（1）發展戰略一般可以采用三種途徑，即外部發展（并購），內部發展（新建）與戰略聯盟。

思達公司進入空調業等家電業采用內部發展（新建）途徑，“生產當時國內市場處于一片空白的家用空調和大型柜式空調”“陸續上馬了電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產品項目”；

進入摩托車行業采用內部發展（新建）途徑，“投資1.5億元興建了年產100萬輛摩托車的生產線，投資2.5億元興建了年產100萬臺摩托車發動機的生產線”；

進入中型卡車行業采用外部發展（并購）途徑，“收購了C國國內一家汽車廠”；

進入新能源行業采用內部發展（新建）途徑，“對高能動力鎳氫電池項目進行了立項”；

進入房地產行業采用內部發展（新建）途徑，“成立思達房地產開發有限公司”。

（2）思達公司主業是空調器，進入電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產品是相關多元化戰略；進入摩托車、中型卡車、房地產、高能動力鎳氫電池產品是非相關多元化戰略。

思達公司實施多元化戰略的優點：

①分散風險。“思達公司領導層不再看好家電行業，認為家電行業已經面臨行業生命周期的衰退期，因此，公司必須開拓新的領域”。

②當企業在原產業無法增長時找到新的增長點。“公司必須開拓新的領城，建立新的經濟增長點”。

③利用未被充分利用的資源。“為了最大限度地利用市場機會和公司在家電行業的優勢地位”。

④運用盈余資金。“思達公司積累了大量的資金，急需找到新的投資渠道”。

⑤運用企業在某個產業或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業或市場。“希望利用公司的品牌優勢，為企業獲取更多的利潤”。

思達公司實施多元化戰略面臨的風險：

①來自原有經營產業的風險。企業資源總是有限的，多元化經營往往意味著原有經營的產業要受到削弱。“由于思達公司的領導層未充分利用企業資源對空調業務擴大投資，公司生產的空調逐漸失去了市場優勢，其市場份額逐年下降，已淪為C國國內空調器三類品牌”。

②市場整體風險。市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨共同風險。“公司生產的空調逐漸失去了市場優勢”“洗衣機業務的經營狀況未得到根本扭轉”“將電冰箱業務全部出售給另一家公司”“不得不將摩托車業務低價轉讓給其他公司”“企業的發展受到競爭對手的制約。2012年思達公司不得不將中型卡車業務出售” “房地產業務虧損近千萬元”。

③產業進入風險。企業在進入新產業之后必須不斷地注入后續資源，競爭者的策略也是一個未知數。“中型卡車的載重量都在15噸以下，與市場需求脫節較大，且關鍵零部件都需外購，尤其是動力配置須向競爭對手采購，企業的發展受到競爭對手的制約”“作為一個沒有房地產開發經驗的行業‘新手’……從眾多經驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產企業中奪取市場份額無疑難度極大”。

④內部經營整合風險。新投資的業務會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。“由于思達公司的領導層未充分利用企業資源對空調業務擴大投資”“缺乏高素質的管理人員”“將大量人力、財力、物力轉向與主業完全不相關的領域，對其主業發展帶來了極大的負面影響”。

（3）思達公司現存的家電業務在波士頓矩陣中屬于高增長—低競爭地位的“問題”業務，“在C國，空調等家電產品的市場需求巨大，行業發展前景十分廣闊”“公司生產的空調逐漸失去了市場優勢”“洗衣機業務的經營狀況未得到根本扭轉”。企業對于“問題”業務的進一步投資需要進行分析，判斷使其轉移到“明星”業務所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。

思達公司現存的新能源業務在波士頓矩陣中屬于高增長—強競爭地位的“明星”業務，“發展潛力巨大、前景廣闊”“思達公司是C國僅有的掌握鎳氫電池自主專利技術的廠家，技術優勢明顯”。為了保護和鞏固“明星”業務在增長的市場上占主導地位，企業應在短期內優先供給其所需的資源，支持其繼續發展。

思達公司現存的房地產業務在波士頓矩陣中屬于低增長—弱競爭地位的“瘦狗”業務，“房地產業已進入了一個‘寒冬期’““行業‘新手’”“房地產業務虧損近千萬元”。對這類產品應采用撤退戰略。

（4）依據《中央企業全面風險管理指引》，思達公司發展進程中所表現出的主要運營風險為：

①企業產品結構、新產品研發方面可能引發的風險。“思達公司將大量人力、財力、物力轉向與主業完全不相關的領域，對其主業發展帶來了極大的負面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡”。

②企業新市場開發，市場營銷策略（包括產品或服務定價與銷售渠道，市場營銷環境狀況等）方面可能引發的風險。“主要的大中城市都于1997年前后相繼實行了‘禁摩令’，封閉了思達摩托車的消費市場”“作為一個沒有房地產開發經驗的行業‘新手’，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產企業中奪取市場份額無疑難度極大”。

③企業組織效能、管理現狀、企業文化、高、中層管理人員和重要業務流程中專業人員的知識結構、專業經驗等方面可能引發的風險。“在汽車制造方面缺乏高素質的管理人員”。

④企業現有業務流程和信息系統操作運行情況的監管、運行評價及持續改進能力方面引發的風險。“對相關業務流程的監管及持續改進能力不足，同時沒有對汽車市場需求與行業發展狀況進行深入的調研和分析”。