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內部控制人隧道挖掘知識點詳解

內部控制人和隧道挖掘知識點匯總

五種競爭力分析零散產業中的競爭戰略 2023-08-17 10:21:57

問題來源:

四、綜合題
本題共24分。
資料一
索菲亞家居股份有限公司于2003年成立,并于2011年在深交所上市,為首家A股定制衣柜上市公司。經過將近20年的積累,索菲亞公司已經成為了國內從事定制柜、櫥柜、木門、地板、配套五金、成品家具、大宗業務領域的龍頭企業。
2001年,索菲亞品牌創始人江軍通過市場調研發現,家居行業屬于勞動密集型產業,由于技術壁壘較低,產品屬性存在著需求偏好明顯不同的地區流派,再加之高運輸成本及高庫存成本導致銷售渠道高度分散化,使得家居行業企業數量眾多,產業分散,行業集中度較低。這種產業特點導致行業競爭十分激烈,并且形成明顯的競爭梯隊。
以Flou、宜家為代表的全球知名企業,利用其強大的產品研發能力和品牌知名度占據國內家居行業高端市場。部分本土企業如歐派、皮阿諾等借助國外領先的生產工藝、研發設計等優勢逐步壯大,在中端市場占據一定份額,但它們由于缺乏獨特的產品風格,尚未形成較為穩定的消費群體。其他如區域性企業或家庭作坊企業,數量眾多,產品質量差,研發設計能力弱,大多通過價格戰來搶奪低端市場份額。但是低端市場與中高端市場的明顯差異是,低端市場企業可以實現終端客戶的定制生產,而中高端市場多是單品零售。這個差異讓江軍意識到中端定制市場可能是一片“藍海”。
江軍決定與法國品牌Sogal合作,將定制衣柜引入中國,并利用國內家居制造行業上游供應商產業鏈齊全、價格穩定、供應充足的優勢,打造能夠滿足日益重視品牌的中高端消費者需求的無可替代的個性化產品。2003年7月,廣州市寧基裝飾實業有限公司(索菲亞前身)廠房正式落成并投產,并于此后十年間依次布局華南、西部、華東、華北生產中心,完成全國產能布局。2005年,索菲亞開始了信息技術在定制衣柜生產制造上的普及應用,從而徹底解決了衣柜定制和規模化生產的矛盾問題,開啟了定制衣柜規模化生產的時代,一舉改變行業格局,直接催生了中國定制衣柜行業。2011年,索菲亞公司在深交所掛牌上市。2021年,索菲亞實現營收104.07億元,并在全國范圍內設有4000多家全品類門店,服務網絡覆蓋超過1800個城市。
資料二
索菲亞公司上市以后,為實現公司發展和資本市場雙贏的目標,公司開始逐步實施大家居發展戰略,基于自身的生產供應鏈能力和服務能力,在定制柜方面推出書柜、電視柜、酒柜、榻榻米等柜類產品。品牌slogan從早期的“定制衣柜就是索菲亞”升級為“定制家·索菲亞”,產品和品類不斷拓寬,柔性生產線正式投產,解決了規模化與個性化之間的矛盾。
2014年,索菲亞與法國櫥柜第一品牌SCHMIDT合資設立以高精人群為目標客戶的“司米櫥柜”,通過洞察中國消費者的需求、購買習慣和路徑等行為習慣,鋪設零售、大宗業務,整裝全渠道,構建多重流量入口,成功躋身中國市場櫥柜品牌第一梯隊。
2017年,索菲亞與華鶴集團合資設立索菲亞華鶴門業有限公司,進入定制門窗領域。華鶴集團是林產工業龍頭企業,特別是門窗產品線以其先進的裝備水平、技術水平、產品綜合配套能力處于國內領航地位。華鶴門業借助索菲亞家居擁有的渠道優勢和市場運營能力,迅速擴大了產品的市場覆蓋面,增加了銷量,提升了品牌影響力。至此,索菲亞定制衣柜、司米櫥柜和華鶴木門分別聚焦衣柜、櫥柜和木門三大細分市場,并通過終端渠道融合與營銷協同,成為國內領先的“大家居解決方案提供者”。
2019年,索菲亞公司基于發展現狀積極進行戰略調整。一方面,通過業務梳理,確立“全渠道、多品牌、全品類”戰略布局;另一方面,以客戶需求為導向,重新輸出多維度、矩陣式的組織架構。2020年9月,索菲亞推出子品牌米蘭納,瞄準以小鎮青年為代表的剛需消費群體。
2021年,公司將品牌slogan由“柜類定制專家”升級為“衣柜+整家定制”,同時發布整家定制戰略,搭配整家渠道,重新整合各品牌市場定位,提高各品牌協同度,滿足不同層級消費者需求。
一方面,公司重塑品牌矩陣,由此前按照品類劃分調整為按照所面向消費群體劃分,“司米定制家居”和“華鶴定制家居”主要面向高精人群,產品價格帶為2000元以上;“索菲亞柜類定制專家”主要面向中高端市場,產品價格帶為1000~2000元;“米蘭納定制家居”主要以大眾市場為目標,產品價格帶為1000元以下。在產品設計方面,促使司米、米蘭納、華鶴所推出的產品風格與索菲亞相匹配,提高產品配套率。在營銷方面,公司加大了對經銷商的補貼支持力度,增加廣告和宣傳費用。
另一方面,打造全渠道營銷體系,除傳統經銷商渠道外,不斷拓展新興渠道。公司于2018年開始進行全新渠道管理變革,提高經銷商淘汰比例與門店考核要求,進一步完善管理激勵機制。公司于2019年推出整裝渠道戰略,在全國范圍與實力較強的裝企開展合作,先后與星藝裝飾、圣都家裝與愛空間等頭部裝企簽署深度合作協議,以建立合資公司或工廠為主要合作模式。同時,與貝殼等居住服務平臺進行合作,公司旗下部分品牌已進駐貝殼App,在用戶瀏覽App時利用VR技術一鍵生成使用索菲亞品牌產品裝修的房屋效果。公司還成立直營整裝事業部,專門負責整裝和家裝渠道,進一步強化了整裝渠道的經銷商賦能專屬培訓體系,由單板塊培訓轉向為培訓、動銷、支持綜合運營賦能,推動各地經銷商快速切入整裝渠道。公司于2019年開始打造電商新零售平臺,在天貓、京東、抖音、快手等互聯網平臺開設網店,獲取線上流量并轉化為線下購買力。
資料三
自2010年起,隨著房地產價格的不斷攀升,家居行業進入爆發增長時期。但由于工廠生產效率低下,供貨商的產品質量無法保障,返工率也隨之提高,整個供貨周期也隨之延長,最終導致大量的訂單積壓。索菲亞公司為提升整體運營效率,提出進行數字化轉型的解決方案。2009年,條碼系統和KD設計軟件系統上線,拉開公司信息化建設序幕。2011年經銷商管理系統上線,公司主體業務實現全信息化跟蹤。2012年公司ERP系統上線,2014年公司CRM系統上線,信息化進入終端客戶精細化管理階段,公司網絡安全水平在最新技術支持下不斷提高。
2015年1月份成立信息與數字化中心,對集團IT做了系統規劃,并陸續建立和上線了很多平臺系統,包括CRM系統、BI系統和DIYHome設計軟件等,打通下單到工廠全流程數據。
2016年收購廣州極點三維信息科技有限公司,聚焦移動營銷、智能設計、智慧生產、安裝交付的全流程智能化改造,提高個性定制設計的效率和準確率,同時繼續發展三維實時引擎、VR、AR虛擬現實技術等核心優勢技術;旗下DIYHome以客戶體驗為出發點推出的3D實時設計軟件,為顧客呈現風格化的產品,實現“風格”交付三通,從前端到后端打通,實現全品類打通,讓消費者親身參與設計。2016年成立寧基智能公司打造后勤保障系統,通過自動化和信息化的深度融合,實現智慧智造,打造高效率、高品質、低運營成本的智慧工廠。智慧工廠采用國際一流柔性生產線,產品制造全流程智能化。
2018年7月,索菲亞的第一個工業4.0車間——黃岡工廠正式投入使用。該車間擁有自主知識產權,成功地將傳統生產車間的制造孤島聯接為一條智能化生產線。2018年以來,索菲亞工廠平均交期在7~12天左右,成功打破家居定制行業普遍面臨的產能瓶頸。同時,生產準確率、交貨速度、改補率、板材利用率、能耗降低率等指標均穩健提升,進一步降低工廠端和經銷商端的運營成本,提升市場競爭力。2018年,更加注重車間的應用層系統,打造了制造執行系統(MES)和運輸管理系統。2019年啟動了營銷業務中臺項目,通過營銷中臺,加強對代理商及代理商內部的管理。
索菲亞公司數字化戰略從一開始就被列為公司總體戰略,由集團高層親自負責并明確數字化轉型的定位和目標,確定數字化戰略的具體內容。2011—2020年,公司不斷提高研發投入并優化人才結構,同時打造業務團隊和IT團隊,引進大量的埃森哲、IBM等國外既精通業務也熟悉IT的大企業人才。經過數年的運營,索菲亞已經積累了大量的技術人才及數據模型,數字化文化深入人心,初步搭建起整個數字化網絡,可以幫助索菲亞在未來最大程度實現數字化運營,構建數字化生態系統。
要求:
(1)依據產業五種競爭力理論,簡要分析索菲亞公司進入定制家居行業時面臨的競爭狀況;
(2)簡要分析索菲亞公司實施發展戰略所采用的途徑及動機;
(3)依據“零散產業中的競爭戰略”,簡要分析索菲亞公司如何在家居行業中實施3種基本競爭戰略的;
(4)簡要分析索菲亞公司所采用的市場營銷組合策略;
(5)簡要分析索菲亞公司數字化戰略轉型的主要方面;
(6)簡要分析索菲亞公司數字化戰略轉型的主要任務。

【答案】

(1)①潛在進入者的進入威脅。“家居行業屬于勞動密集型產業,由于技術壁壘較低……使得家居行業企業數量眾多,產業分散,行業集中度較低”。
②替代品的替代威脅。“利用國內家居制造行業上游供應商產業鏈齊全、價格穩定、供應充足的優勢,打造能夠滿足日益重視品牌的中高端消費者需求的無可替代的個性化產品”。
③購買者的討價還價能力。“產品屬性存在著需求偏好明顯不同的地區流派”“利用國內家居制造行業上游供應商產業鏈齊全、價格穩定、供應充足的優勢,打造能夠滿足日益重視品牌的中高端消費者需求的無可替代的個性化產品”。
④供應者的討價還價能力。“利用國內家居制造行業上游供應商產業鏈齊全、價格穩定、供應充足的優勢,打造能夠滿足日益重視品牌的中高端消費者需求的無可替代的個性化產品”。
⑤產業內現有企業的競爭。“家居行業企業數量眾多,產業分散,行業集中度較低。這種產業特點導致行業競爭十分激烈,并且形成明顯的競爭梯隊”。
(2)1)外部發展(并購)。“2016年收購廣州極點三維信息科技有限公司,聚焦移動營銷、智能設計、智慧生產、安裝交付的全流程智能化改造,提高個性定制設計的效率和準確率,同時繼續發展三維實時引擎、VR、AR虛擬現實技術等核心優勢技術”。
并購的動機:
①避開進入壁壘,迅速進入,爭取市場機會。“2016年收購廣州極點三維信息科技有限公司,聚焦移動營銷、智能設計、智慧生產、安裝交付的全流程智能化改造,提高個性定制設計的效率和準確率,同時繼續發展三維實時引擎、VR、AR虛擬現實技術等核心優勢技術”。
②獲得協同效應。“旗下DIYHome以客戶體驗為出發點推出的3D實時設計軟件,為顧客呈現風格化的產品,實現‘風格’交付三通,從前端到后端打通,實現全品類打通,讓消費者親身參與設計”。
2)內部發展(新建)。“2003年7月,廣州市寧基裝飾實業有限公司(索菲亞前身)廠房正式落成并投產,并于此后十年間依次布局華南、西部、華東、華北生產中心,完成全國產能布局”“基于自身的生產供應鏈能力和服務能力,在定制柜方面推出書柜、電視柜、酒柜、榻榻米等柜類產品”“公司還成立直營整裝事業部,專門負責整裝和家裝渠道,進一步強化了整裝渠道的經銷商賦能專屬培訓體系,由單板塊培訓轉向為培訓、動銷、支持綜合運營賦能,推動各地經銷商快速切入整裝渠道”“公司于2019年開始打造電商新零售平臺,在天貓、京東、抖音、快手等互聯網平臺開設網店,獲取線上流量并轉化為線下購買力”“2016年成立寧基智能公司打造后勤保障系統,通過自動化和信息化的深度融合,實現智慧智造,打造高效率、高品質、低運營成本的智慧工廠”“2018年7月,索菲亞的第一個工業4.0車間——黃岡工廠正式投入使用。該車間擁有自主知識產權,成功地將傳統生產車間的制造孤島聯接為一條智能化生產線”。
內部發展(新建)的動因:
①開發新產品的過程使企業能深刻地了解市場及產品。“2003年7月,廣州市寧基裝飾實業有限公司(索菲亞前身)廠房正式落成并投產,并于此后十年間依次布局華南、西部、華東、華北生產中心,完成全國產能布局。2005年,索菲亞開始了信息技術在定制衣柜生產制造上的普及應用,從而徹底解決了衣柜定制和規模化生產的矛盾問題,開啟了定制衣柜規模化生產的時代,一舉改變行業格局,直接催生了中國定制衣柜行業”“公司于2019年開始打造電商新零售平臺,在天貓、京東、抖音、快手等互聯網平臺開設網店,獲取線上流量并轉化為線下購買力”“2016年成立寧基智能公司打造后勤保障系統,通過自動化和信息化的深度融合,實現智慧智造,打造高效率、高品質、低運營成本的智慧工廠”。
②保持統一的管理風格和企業文化。“另一方面,打造全渠道營銷體系,除傳統經銷商渠道外,不斷拓展新興渠道……公司還成立直營整裝事業部,專門負責整裝和家裝渠道,進一步強化了整裝渠道的經銷商賦能專屬培訓體系,由單板塊培訓轉向為培訓、動銷、支持綜合運營賦能,推動各地經銷商快速切入整裝渠道”。
③這可能是唯一合理的、實現真正技術創新的方法。“2018年7月,索菲亞的第一個工業4.0車間——黃岡工廠正式投入使用。該車間擁有自主知識產權,成功地將傳統生產車間的制造孤島聯接為一條智能化生產線”。
④內部發展的成本增速較慢。“基于自身的生產供應鏈能力和服務能力,在定制柜方面推出書柜、電視柜、酒柜、榻榻米等柜類產品”。
3)戰略聯盟。“江軍決定與法國品牌Sogal合作,將定制衣柜引入中國”“2014年,索菲亞與法國櫥柜第一品牌SCHMIDT合資設立以高精人群為目標客戶的‘司米櫥柜’”“2017年,索菲亞與華鶴集團合資設立索菲亞華鶴門業有限公司,進入定制門窗領域”“在全國范圍與實力較強的裝企開展合作,先后與星藝裝飾、圣都家裝與愛空間等頭部裝企簽署深度合作協議,以建立合資公司或工廠為主要合作模式。同時,與貝殼等居住服務平臺進行合作,公司旗下部分品牌已進駐貝殼App,在用戶瀏覽App時利用VR技術一鍵生成使用索菲亞品牌產品裝修的房屋效果”。
戰略聯盟的動因:
①促進技術創新。“江軍決定與法國品牌Sogal合作,將定制衣柜引入中國”。
②避免經營風險。“2014年,索菲亞與法國櫥柜第一品牌SCHMIDT合資設立以高精人群為目標客戶的‘司米櫥柜’,通過洞察中國消費者的需求、購買習慣和路徑等行為習慣,鋪設零售、大宗業務,整裝全渠道,構建多重流量入口,成功躋身中國市場櫥柜品牌第一梯隊”。
③實現資源互補。“2017年,索菲亞與華鶴集團合資設立索菲亞華鶴門業有限公司,進入定制門窗領域。華鶴集團是林產工業龍頭企業,特別是門窗產品線以其先進的裝備水平、技術水平、產品綜合配套能力處于國內領航地位。華鶴門業借助索菲亞家居擁有的渠道優勢和市場運營能力,迅速擴大了產品的市場覆蓋面,增加了銷量,提升了品牌影響力”“與貝殼等居住服務平臺進行合作,公司旗下部分品牌已進駐貝殼App,在用戶瀏覽App時利用VR技術一鍵生成使用索菲亞品牌產品裝修的房屋效果”。
④開拓新的市場。“2014年,索菲亞與法國櫥柜第一品牌SCHMIDT合資設立以高精人群為目標客戶的‘司米櫥柜’”“2017年,索菲亞與華鶴集團合資設立索菲亞華鶴門業有限公司,進入定制門窗領域”。
⑤避免或減少競爭。“公司于2019年推出整裝渠道戰略,在全國范圍與實力較強的裝企開展合作,先后與星藝裝飾、圣都家裝與愛空間等頭部裝企簽署深度合作協議,以建立合資公司或工廠為主要合作模式”。
(3)①克服零散——獲得成本優勢。
a.連鎖經營或特許經營。“在全國范圍內設有4000多家全品類門店,服務網絡覆蓋超過1800個城市”。
b.技術創新以創造規模經濟。“2005年,索菲亞開始了信息技術在定制衣柜生產制造上的普及應用,從而徹底解決了衣柜定制和規模化生產的矛盾問題,開啟了定制衣柜規模化生產的時代,一舉改變行業格局,直接催生了中國定制衣柜行業”。
c.盡早發現產業趨勢。“低端市場與中高端市場的明顯差異是,低端市場企業可以實現終端客戶的定制生產,而中高端市場多是單品零售。這個差異讓江軍意識到中端定制市場可能是一片‘藍海’”。
②增加附加價值——提高產品差異化程度。“產品和品類不斷拓寬,柔性生產線正式投產,解決了規模化與個性化之間的矛盾”。
③專門化——目標集聚。
a.產品類型或產品細分的專門化。“索菲亞定制衣柜、司米櫥柜和華鶴木門分別聚焦衣柜、櫥柜和木門三大細分市場,并通過終端渠道融合與營銷協同,成為國內領先的‘大家居解決方案提供者’”。
b.顧客類型專門化。“‘司米定制家居’和‘華鶴定制家居’主要面向高精人群,產品價格帶為2000元以上;‘索菲亞柜類定制專家’主要面向中高端市場,產品價格帶為1000~2000元;‘米蘭納定制家居’主要以大眾市場為目標,產品價格帶為1000元以下”。
c.地理區域專門化。“2003年7月,廣州市寧基裝飾實業有限公司(索菲亞前身)廠房正式落成并投產,并于此后十年間依次布局華南、西部、華東、華北生產中心,完成全國產能布局”。
(4)①產品策略。“基于自身的生產供應鏈能力和服務能力,在定制柜方面推出書柜、電視柜、酒柜、榻榻米等柜類產品”“2014年,索菲亞與法國櫥柜第一品牌SCHMIDT合資設立以高精人群為目標客戶的‘司米櫥柜’”“2017年,索菲亞與華鶴集團合資設立索菲亞華鶴門業有限公司,進入定制門窗領域”“索菲亞定制衣柜、司米櫥柜和華鶴木門分別聚焦衣柜、櫥柜和木門三大細分市場,并通過終端渠道融合與營銷協同,成為國內領先的‘大家居解決方案提供者’”。
②價格策略。“公司重塑品牌矩陣,由此前按照品類劃分調整為按照所面向消費群體劃分,‘司米定制家居’和‘華鶴定制家居’主要面向高精人群,產品價格帶為2000元以上;‘索菲亞柜類定制專家’主要面向中高端市場,產品價格帶為1000~2000元;‘米蘭納定制家居’主要以大眾市場為目標,產品價格帶為1000元以下”。
③分銷策略。“在全國范圍內設有4000多家全品類門店,服務網絡覆蓋超過1800個城市”“打造全渠道營銷體系,除傳統經銷商渠道外,不斷拓展新興渠道。公司于2018年開始進行全新渠道管理變革,提高經銷商淘汰比例與門店考核要求,進一步完善管理激勵機制。公司于2019年推出整裝渠道戰略,在全國范圍與實力較強的裝企開展合作,先后與星藝裝飾、圣都家裝與愛空間等頭部裝企簽署深度合作協議,以建立合資公司或工廠為主要合作模式。
同時,與貝殼等居住服務平臺進行合作,公司旗下部分品牌已進駐貝殼App,在用戶瀏覽App時利用VR技術一鍵生成使用索菲亞品牌產品裝修的房屋效果。公司還成立直營整裝事業部,專門負責整裝和家裝渠道,進一步強化了整裝渠道的經銷商賦能專屬培訓體系,由單板塊培訓轉向為培訓、動銷、支持綜合運營賦能,推動各地經銷商快速切入整裝渠道。公司于2019年開始打造電商新零售平臺,在天貓、京東、抖音、快手等互聯網平臺開設網店,獲取線上流量并轉化為線下購買力
④促銷策略。“在營銷方面,公司加大了對經銷商的補貼支持力度,增加廣告和宣傳費用”。
(5)①技術變革。
a.數字化基礎設施建設。“2009年,條碼系統和KD設計軟件系統上線,拉開公司信息化建設序幕。2011年經銷商管理系統上線,公司主體業務實現全信息化跟蹤。2012年公司ERP系統上線,2014年公司CRM系統上線,信息化進入終端客戶精細化管理階段,公司網絡安全水平在最新技術支持下不斷提高”“2015年1月份成立信息與數字化中心,對集團IT做了系統規劃,并陸續建立和上線了很多平臺系統,包括CRM系統、BI系統和DIYHome設計軟件等,打通下單到工廠全流程數據”。
b.數字化研發。“同時繼續發展三維實時引擎、VR、AR虛擬現實技術等核心優勢技術;旗下DIYHome以客戶體驗為出發點推出的3D實時設計軟件,為顧客呈現風格化的產品,實現‘風格’交付三通,從前端到后端打通,實現全品類打通,讓消費者親身參與設計”。
c.數字化投入。“2018年7月,索菲亞的第一個工業4.0車間——黃岡工廠正式投入使用。該車間擁有自主知識產權,成功地將傳統生產車間的制造孤島聯接為一條智能化生產線”“2011—2020年,公司不斷提高研發投入并優化人才結構,同時打造業務團隊和IT團隊,引進大量的埃森哲、IBM等國外既精通業務也熟悉IT的大企業人才”。
②組織變革。
a.組織架構。“以客戶需求為導向,重新輸出多維度、矩陣式的組織架構”“2015年1月份成立信息與數字化中心,對集團IT做了系統規劃,并陸續建立和上線了很多平臺系統”“2019年啟動了營銷業務中臺項目,通過營銷中臺,加強對代理商及代理商內部的管理”。
b.數字化人才。“2011—2020年,公司不斷提高研發投入并優化人才結構,同時打造業務團隊和IT團隊,引進大量的埃森哲、IBM等國外既精通業務也熟悉IT的大企業人才”。
③管理變革。
a.業務數字化管理。“2015年1月份成立信息與數字化中心,對集團IT做了系統規劃,并陸續建立和上線了很多平臺系統,包括CRM系統、BI系統和DIYHome設計軟件等,打通下單到工廠全流程數據”。
b.生產數字化管理。“2016年收購廣州極點三維信息科技有限公司,聚焦移動營銷、智能設計、智慧生產、安裝交付的全流程智能化改造,提高個性定制設計的效率和準確率,同時繼續發展三維實時引擎、VR、AR虛擬現實技術等核心優勢技術”“2016年成立寧基智能公司打造后勤保障系統,通過自動化和信息化的深度融合,實現智慧智造,打造高效率、高品質、低運營成本的智慧工廠。智慧工廠采用國際一流柔性生產線,產品制造全流程智能化”“2018年7月,索菲亞的第一個工業4.0車間——黃岡工廠正式投入使用。該車間擁有自主知識產權,成功地將傳統生產車間的制造孤島聯接為一條智能化生產線”。
c.財務數字化管理。“2012年公司ERP系統上線”。
d.營銷數字化管理。“與貝殼等居住服務平臺進行合作,公司旗下部分品牌已進駐貝殼App,在用戶瀏覽App時利用VR技術一鍵生成使用索菲亞品牌產品裝修的房屋效果……公司于2019年開始打造電商新零售平臺,在天貓、京東、抖音、快手等互聯網平臺開設網店,獲取線上流量并轉化為線下購買力”。
(6)①構建數字化組織設計,轉變經營管理模式。
a.制定數字化轉型戰略。“索菲亞公司數字化戰略從一開始就被列為公司總體戰略,由集團高層親自負責并明確數字化轉型的定位和目標,確定數字化戰略的具體內容”。
b.建立數字化企業架構。“2015年1月份成立信息與數字化中心,對集團IT做了系統規劃,并陸續建立和上線了很多平臺系統”。
c.推動數字化組織變革。“2011—2020年,公司不斷提高研發投入并優化人才結構,同時打造業務團隊和IT團隊,引進大量的埃森哲、IBM等國外既精通業務也熟悉IT的大企業人才”。
②加強核心技術攻關,夯實技術基礎。“2016年收購廣州極點三維信息科技有限公司,聚焦移動營銷、智能設計、智慧生產、安裝交付的全流程智能化改造,提高個性定制設計的效率和準確率,同時繼續發展三維實時引擎、VR、AR虛擬現實技術等核心優勢技術”“2016年成立寧基智能公司打造后勤保障系統,通過自動化和信息化的深度融合,實現智慧智造,打造高效率、高品質、低運營成本的智慧工廠。智慧工廠采用國際一流柔性生產線,產品制造全流程智能化”“2018年7月,索菲亞的第一個工業4.0車間——黃岡工廠正式投入使用。該車間擁有自主知識產權,成功地將傳統生產車間的制造孤島聯接為一條智能化生產線”。
③打破“數據孤島”,打造企業數字化生態體系。“2018年7月,索菲亞的第一個工業4.0車間——黃岡工廠正式投入使用。該車間擁有自主知識產權,成功地將傳統生產車間的制造孤島聯接為一條智能化生產線”“初步搭建起整個數字化網絡,可以幫助索菲亞在未來最大程度實現數字化運營,構建數字化生態系統”。
④加快企業數字文化建設。“經過數年的運營,索菲亞已經積累了大量的技術人才及數據模型,數字化文化深入人心”。
⑤利用新興技術,提升公司網絡安全水平。“2012年公司ERP系統上線,2014年公司CRM系統上線,信息化進入終端客戶精細化管理階段,公司網絡安全水平在最新技術支持下不斷提高”。
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辛老師

2023-08-17 13:39:02 2298人瀏覽

尊敬的學員,您好:

一、經理人對于股東的“內部人控制”問題

①主要表現:

經理人對股東負有忠誠、勤勉的義務,然而由于委托代理問題和缺乏足夠的監督,經理人在經營管理中通常會違背忠誠和勤勉義務,從而導致內部人控制問題。

一般認為違背忠誠義務導致的內部人控制問題的主要表現有:過高的在職消費;盲目過度投資,經營行為短期化;侵占資產,轉移資產;工資、獎金等收入增長過快,侵占利潤;會計信息作假、財務作假;建設個人帝國。

一般認為違背勤勉義務導致的內部人控制問題的主要表現有:信息披露不完整、不及時;敷衍偷懶不作為;財務杠桿過度保守;經營過于穩健、缺乏創新等。

國有資產流失、會計信息失真是我國國企改革過程中的“內部人控制”的主要表現形式。

②治理“內部人控制”問題的基本對策

第一,完善公司治理體系,加大監督力度。

第二,強化監事會的監督職能,形成企業內部權力制衡體系。

第三,加強內部審計工作,充分發揮內部審計的監督職能,完善企業內部約束機制。

第四,完善和加強公司的外部監督體系,使利益相關者參與到公司的監管中,再結合經濟、行政、法律等手段,構建對企業經營者的外部監督機制。

二、終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題

(一)“隧道挖掘”問題的表現

1.濫用公司資源。

濫用公司資源是指并非以占有公司資源為目的,但也未按照公司整體目標為行動導向的行為。

2.占用公司資源。

占用公司資源是指終極股東通過各種方法將公司的利益輸送至自身的行為。這違背了其作為代理人的忠實義務。

占用公司資源的利益輸送行為,又可以分為直接占用資源、關聯性交易和掠奪性財務活動三類。

(1)直接占用資源。直接占用資源是指終極股東直接從公司將利益輸送給自己,在中國上市公司中這種行為一度盛行,表現為直接借款、利用控制的企業借款、代墊費用、代償債務、代發工資、利用公司為終極股東違規擔保、虛假出資。預付賬款也是終極股東及其他關聯方占用公司資金的途徑之一。比“其他應收款”“應收賬款”更加隱秘。比如,大股東及其他關聯方通過代銷產品等經營性關系,加大對掛牌公司資金的占用。

此外,除了這些直接的利益輸送之外,終極股東占用公司商標、品牌、專利等無形資產,以及搶占公司的商業機會等行為也屬于直接的利益輸送,即終極股東違規占用公司的資源,為其進行利益輸送。

(2)關聯性交易。關聯性交易的利益輸送又可以分為商品服務交易活動、資產租用和交易活動、費用分攤活動。這些活動本屬于企業的正常經營管理業務,但如果這些活動都以非市場的價格進行交易,就容易成為終極股東進行隧道挖掘謀取私利的工具。

①商品服務交易活動。商品服務交易活動在公司經營中比較普遍,我國很多上市公司都是原國有企業剝離改制上市的,因為很多上市公司后面都有一個控股的母公司國有企業集團,上市公司和母公司之間的買賣購銷非常緊密。終極股東經常以高于市場的價格向公司銷售商品和提供服務,以低于市場價格向公司購買商品和服務,利用明顯的低價或高價來轉移利潤,進行利益輸送。

②資產租用和交易活動。資產租用和交易活動與商品服務交易活動很相似,僅僅是交易的標的物不同。租用和交易的資產有房屋、土地使用權、機器設備、商標和專利等無形資產。托管經營活動中的非市場交易,也屬于這一類。

③費用分攤活動。在我國,上市公司后面經常有一個控股的母公司,雙方在財務、人事、經營、管理等方面存在千絲萬縷的聯系,因此,上市公司和控股母公司常常要共同分擔一系列費用,比如廣告費用、離退員工費用、各類員工福利費用如醫療、住房、交通等費用,這些費用的分攤過程經常充滿了隨意性,且屬于內部信息,控股的終極股東常常利用費用分攤活動從上市公司獲取利益,進行“隧道挖掘”。另外,終極股東自己或者派人到公司擔任董事、監事和高管等職位后,將相關的高額薪酬、獎金、在職消費等費用分攤到公司,這樣終極股東就變相地從公司進行了利益輸送。

(3)掠奪性財務活動。掠奪性財務活動更為復雜和隱蔽,具有多種表現形式,具體可以分為掠奪性融資、內幕交易、掠奪性資本運作和超額股利等。

①掠奪性融資。在我國,上市公司是稀缺資源,有了上市公司這個平臺,一些上市公司可以大量融資、圈錢。一些公司通過財務作假以騙取融資資格、虛假包裝以及過度融資的行為,損害了外部中小投資者利益。另外,公司向終極股東低價定向增發股票也屬于掠奪性融資行為。

②內幕交易。內幕交易是指內幕人員根據內幕消息買賣證券或者幫助他人,違反了證券市場“公開、公平、公正”的原則,內幕交易行為必然會損害證券市場的秩序,因此《證券法》明文規定禁止這種行為。終極股東經常利用信息優勢,利用所知悉、尚未公開的可能影響證券市場價格的重大信息來進行內幕交易,謀取不當利益。

③掠奪性資本運作。掠奪性資本運作活動,有點類似于資產租用和交易活動,但是掠奪性資本運作的標的物是公司的股權,終極股東經常利用公司股權進行資本運作,實現相關公司的股權交易,經常是公司高價收購終極股東持有的其他公司股權,造成公司的利益流向終極股東,這屬于典型的“隧道挖掘”行為。

④超額股利。以終極股東需求為導向的股利政策操縱也是一種“隧道挖掘”行為。

(二)如何保護中小股東的權益

1.累積投票制。

2.建立有效的股東民事賠償制度。

3.建立表決權排除制度。

4.完善小股東的代理投票權。

5.建立股東退出機制。

每天努力,就會看到不一樣的自己,加油!
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