資料一
作為全球最大飲料公司的酷樂公司，總部位于美國佐治亞州的亞特蘭大。該公司不僅是軟飲料銷售市場的領袖和先鋒，而且擁有世界第一品牌，品牌價值高達700多億美元。酷樂公司多年來一直將企業的生產重點放在包括可樂在內的軟飲料領域，且運用各種各樣的方式降低成本。在組織架構上，酷樂公司總部確定企業的總目標和經營戰略方針，各產品分部據此制定自己的經營計劃，充分利用全球化資源和分工進行生產經營活動，通過經驗曲線和規模經濟效益帶來的優勢進行成本控制，并通過全球最大的分銷系統將標準化的產品銷往世界超過200個國家及地區。在生產運營上，首先，通過內包裝易拉罐長期大批量集中采購的模式，將易拉罐成本壓至最低，為節省易拉罐的運輸費用，后期更是要求供應商將工廠遷移至自己的工廠內部，運輸費用和倉儲費用降到極致；其次，外包裝由“紙箱”改為“紙托+外覆一層熱收縮膜”，縮減外包裝成本；最后，酷樂公司改進灌裝流程，通過采購先進壓裝機對原有生產線進行改進，達到提高生產效率、降低成本的目的。
隨著經濟水平的提高，包含可樂在內的飲料走進了越來越多人的生活中。市面上可供選擇的飲料種類和品牌很多，導致消費者大都對價格比較敏感，且各種品牌之間的口味差別不大，只能以價格競爭作為主要手段。以可樂為主的碳酸飲料，消費者大多只追求其所帶來的暢爽感覺，很少追求隸屬于何種品牌。但酷樂公司有其獨特的成功秘訣。
資料二
酷樂公司信奉“成功在于廣告”。作為其成功秘訣之一，每一時期的廣告都有一個基本的主題思想，不同時期的廣告主題雖不盡相同，但都分別針對時下消費者的心理趨勢，符合他們的消費需求，并在廣告創意、構圖、文字和音樂上不斷創新，力求獨特，通過有號召力的明星代言及媒介的著力渲染，強化自身特色，以取得消費者的信任。此外，酷樂公司十分重視塑造企業形象，通過把自己和中國的傳統文化巧妙地融合起來，將鞭炮、春聯、泥娃娃阿福、十二生肖、剪紙等這些代表中國文化的東西作為促銷的主題，令中國人倍感親切，并通過贈送貼有促銷主題的禮品袋吸引顧客購買。
除此之外，酷樂公司更是通過贊助體育、教育以及文化等各類活動來強化品牌形象，提升品牌的美譽度，從而促進其產品的銷售。同時，“取之于消費者，回報于社會，投身于公益事業”的經營理念，不僅為酷樂公司的品牌贏得了良好的美譽度，還為酷樂公司在中國的成功奠定了堅實的社會基礎。多年來，酷樂公司已經靠過硬的產品讓消費者口口相傳，紛紛前來購買。
為了保持競爭優勢，酷樂公司每逢在中國市場上推出新產品，便采用在一定的時期內維持較低的價格，最大限度地搶占銷售渠道和消費者群體，直到銷售擴張完成時，價格再逐步增長。這一策略不但使酷樂公司迅速占領了更多的市場份額，且低價薄利能有效地阻止其他企業進入市場。
資料三
酷樂公司緊跟時代腳步，在數字化的驅動下，以轉型成為一家數據和情報為基礎的企業為目標，實時整合企業運營生產信息并積極推進企業數字化轉型。酷樂公司的數字化創新戰略是全方位的，貫穿在業務發展的各個領域中。
截至目前，酷樂公司每年在數字化方面的投入占企業總投入的27%。這些投入主要用于對系統與流程的優化，如推出的“酷樂Go”平臺實現了訂單全流程數字化。該平臺以客戶為中心，完善了“酷樂公司——合作伙伴客戶——終端客戶”的閉環生態圈連接，通過“酷樂Go”平臺實現了對消費者使用數據的實時抓取，通過分析消費者的偏好信息來更好地滿足消費者的個性化需求。該平臺將數字化生產設備與供應商等合作伙伴進行互聯互通，實現了柔性化生產管理，使其可以實時根據市場對各個口味軟飲料的需求變化調整生產，并且一旦有新品設計成功，只需要進行相應的部分升級就可以滿足需求，進而實現提高運營效率、節約資源、降低能耗的目標。較為顯著的成果就是將所有數據匯集到一個單一的模型中，消除了分析和決策中的人為偏見，讓酷樂公司供應連續成為可能，保證了及時和按約交貨。除此之外，在業內首次打通了線上線下及自販機設備，升級了傳統營銷方式，提升了酷樂公司觸達消費者的能力，進一步推動了企業營銷數字化的管理。
此外，酷樂公司為保證數字化轉型的推進，招聘和培養數字化人才，并選取數字化人才比重、數字化技能員工覆蓋率和初級數字化技能人才培訓支出比作為數字化人才的評價指標。在選定并培養好符合企業發展進程的人才后，積極與其簽訂保護企業商業秘密的保密協議，確保關鍵技術崗位人員管理到位，利于企業人才和企業的共同發展。
要求：