（1）簡要分析天志公司所創建的無人機新興產業內部結構的共同特征，以及天志公司在無人機新興產業中的戰略選擇；

①無人機新興產業內部結構的共同特征：
a.技術的不確定性。“在2006年1月成功做出了第一臺樣品，并在航拍愛好者中廣受好評”“航拍愛好者購買了天志直升機后，相機還要另外購買，使用比較麻煩，而且產品價格過高，天志公司的新技術很難迅速推廣”“天志公司的無人機產品和技術使得更多的人獲得了認識世界的全新視角……開辟了一個又一個新的發展空間”。
b.戰略的不確定性。“天志公司的無人機產品和技術使得更多的人獲得了認識世界的全新視角，讓人們從地面的二維平面上升到三維空間去觀察思考，其產品和技術也因此點燃了更多領域的創新。影視航拍、農業、能源、電力、測繪、安防等產業與無人機產業深度融合，天志公司的無人機技術成為這些產業創新所依賴的‘基礎設施’”。
c.成本的迅速變化。“天志公司的技術很快就獲得了業界認可，一個單品在當時賣到了20萬元的售價……而且產品價格過高，天志公司的新技術很難迅速推廣”“隨著生產技術的不斷成熟，產品價格日趨下降”。
d.萌芽企業和另立門戶。“王浩開始了自主創業，他同兩位一起做實驗課題的伙伴，共同創立了天志公司”。
e.首次購買者。新興產業中許多顧客都是第一次購買。在這種情況下，市場營銷的中心活動是選擇顧客對象并誘導初始購買行為。“終于在2012年，天志精靈PH1橫空出世，高度的集成一體化很快就獲得了第一批消費者的認可”。
②天志公司在無人機新興產業中的戰略選擇：
a.塑造產業結構。在新興產業中占壓倒地位的戰略問題是考慮企業是否有能力促進產業結構趨于穩定而且成型。這種戰略選擇使企業能夠在產品策略、營銷方法以及價格策略等領域建立一套有利于自身發展的競爭原則，從而有利于企業建立長遠的產業地位。“天志公司開始了相機飛機一體化的研發設計，終于在2012年，天志精靈PH1橫空出世”“天志公司的無人機技術成為這些產業創新所依賴的‘基礎設施’”“產品價格日趨下降”“牢牢鎖定無人機市場的霸主地位”。
b.正確對待產業發展的外在性。在一個新興產業中，一個重要的戰略問題是在對產業倡導和追求自身狹窄利益的努力之間做出平衡。產業的整體形象、信譽、與其他產業的關系、產業吸引力、顧客對產業的認知程度、產業與政府及金融界的關系等都與企業的生產經營狀況息息相關。產業內企業的發展，離不開與其他同類企業的協調以及整個產業的發展。“天志公司的無人機技術成為這些產業創新所依賴的‘基礎設施’。在這一過程中，天志公司與各產業中的專業人員密切合作，優勢互補，開辟了一個又一個新的發展空間”“全球有約10萬名無人機技術開發者通過天志公司的平臺完成各種各樣的開發項目，有些項目遠遠超出了人們想象，伴隨而至的是對天志公司技術深化及制造管理提出新的任務和要求”。
c.注意產業機會與障礙的轉變，在產業發展變化中占據主動地位。“中國的直升機自主懸停技術在天志公司取得突破性的進展”“天志公司的無人機產品和技術使得更多的人獲得了認識世界的全新視角，讓人們從地面的二維平面上升到三維空間去觀察思考，其產品和技術也因此點燃了更多領域的創新。影視航拍、農業、能源、電力、測繪、安防等產業與無人機產業深度融合，天志公司的無人機技術成為這些產業創新所依賴的‘基礎設施’。在這一過程中，天志公司與各產業中的專業人員密切合作，優勢互補，開辟了一個又一個新的發展空間”。
d.選擇適當的進入時機與領域。選擇適當的進入時機在新興產業中尤為重要。早期進入涉及高風險，但可以在關鍵市場取得“局內人的位置”，獲得市場支配地位。“2008年，第一個較為成熟的直升機飛行系統XP3.1在天志公司問世，中國的直升機自主懸停技術在天志公司取得突破性的進展”“牢牢鎖定無人機市場的霸主地位”。

（2）運用識別企業核心能力3個關鍵性測試，簡要分析天志公司在無人機產業是否具備核心能力；

①它對顧客是否有價值？“高度的集成一體化很快就獲得了第一批消費者的認可，引爆了整個無人機領域的使用需求”“天志公司的無人機產品和技術使得更多的人獲得了認識世界的全新視角，讓人們從地面的二維平面上升到三維空間去觀察思考，其產品和技術也因此點燃了更多領域的創新”。
②它與企業競爭對手相比是否有優勢？“天志公司從此走上無人機領域的巔峰”“牢牢鎖定無人機市場的霸主地位”。
③它是否很難被模仿或復制？“由于天志公司技術和管理的不斷深化和創新，競爭對手不易模仿，更難以超越”。
天志公司在無人機產業同時滿足三個關鍵測試，具備核心能力。

（3）簡要分析天志公司研發的類型、動力來源、研究定位，并從安索夫矩陣角度，分析天志公司研發的戰略作用；

①研發類型屬于產品研究——新產品開發。“中國的直升機自主懸停技術在天志公司取得突破性的進展”。
②研發的動力來源既屬于“技術推動”，即創新來自發明的應用。“中國的直升機自主懸停技術在天志公司取得突破性的進展”。又屬于“需求拉動”，即市場的新需求拉動創新以滿足需求。“天志公司的無人機產品和技術使得更多的人獲得了認識世界的全新視角，讓人們從地面的二維平面上升到三維空間去觀察思考，其產品和技術也因此點燃了更多領域的創新。影視航拍、農業、能源、電力、測繪、安防等產業與無人機產業深度融合，天志公司的無人機技術成為這些產業創新所依賴的‘基礎設施’”。
③研發定位屬于成為向市場推出新技術產品的企業。“中國的直升機自主懸停技術在天志公司取得突破性的進展”“天志公司從此走上無人機領域的巔峰”“牢牢鎖定無人機市場的霸主地位”。
④從安索夫矩陣角度，分析天志公司研發的戰略作用。研發支持四個戰略象限：
安索夫矩陣包括的發展戰略的基本類型：
a.市場滲透——現有產品和現有市場；
b.市場開發——現有產品和新市場；
c.產品開發——新產品和現有市場；
d.多元化——新產品和新市場。
依據研發的戰略作用，研發支持安索夫四個戰略象限。
可以通過產品求精來實現市場滲透戰略和市場開發戰略。“天志公司從此走上無人機領域的巔峰”“在全球范圍內，已有越來越多的用戶使用天志公司的產品和解決方案”。
產品開發戰略和多元化戰略需要更顯著的產品創新。“天志公司的無人機產品和技術使得更多的人獲得了認識世界的全新視角，讓人們從地面的二維平面上升到三維空間去觀察思考，其產品和技術也因此點燃了更多領域的創新。影視航拍、農業、能源、電力、測繪、安防等產業與無人機產業深度融合，天志公司的無人機技術成為這些產業創新所依賴的‘基礎設施’。在這一過程中，天志公司與各產業中的專業人員密切合作，優勢互補，開辟了一個又一個新的發展空間”。

（4）依據藍海戰略重建市場邊界的基本法則（開創藍海戰略的途徑），簡要分析天志公司如何開辟一個又一個新的發展空間；

①重新界定產業的買方群體。“天志公司的無人機技術成為這些產業創新所依賴的‘基礎設施’”。
②放眼互補性產品或服務。“影視航拍、農業、能源、電力、測繪、安防等產業與無人機產業深度融合”“在2017年推出了能夠執行電力巡邏任務的經緯M200系列無人機平臺”“研發制造出用來進行農業植保作業的無人機”“使用便攜式無人機進行民航客機的檢修”。
③重設客戶的功能性或情感性訴求。“航拍愛好者購買了天志直升機后，相機還要另外購買，使用比較麻煩，而且產品價格過高，天志公司的新技術很難迅速推廣。天志公司開始了相機飛機一體化的研發設計，終于在2012年，天志精靈PH1橫空出世，高度的集成一體化很快就獲得了第一批消費者的認可，引爆了整個無人機領域的使用需求”。
④跨越時間參與塑造外部潮流。“天志公司的無人機產品和技術使得更多的人獲得了認識世界的全新視角，讓人們從地面的二維平面上升到三維空間去觀察思考，其產品和技術也因此點燃了更多領域的創新”。

（5）簡要分析天志公司存在的運營風險；

天志公司存在的運營風險：
①企業組織效能、管理現狀、企業文化，高、中層管理人員和重要業務流程中專業人員的知識結構、專業經驗等方面可能引發的風險。“公司治理結構相對混亂”“‘重結果，輕人才’的管理模式”。
②質量、安全、環保、信息安全等管理中發生失誤導致的風險。“2017年一名安全研究員在天志公司的網絡安全方面發現了一個非常嚴重的漏洞。這個漏洞會導致天志公司的所有舊密鑰毫無用處，從而可能造成天志公司服務器上的用戶信息、飛行日志等私密信息能夠被下載”。
③因企業內、外部人員的道德風險或業務控制系統失靈導致的風險。“在公司運作的各個領域（采購、財務、研發設計、工廠制造、行政管理以及銷售）均出現了舞弊行為，可見這次串通勾結行為范圍極廣，危害程度極大”。
④企業現有業務流程和信息系統操作運行情況的監管、運行評價及持續改進能力方面引發的風險。“缺乏內部信息的披露。作為一家非上市的民營企業，天志公司沒有對外披露重大事項的要求和壓力，導致公司內部治理缺乏良性運行和監督機制，在信息不對稱的情況下，舞弊、泄密等問題極易產生”。

（6）依據《企業內部控制應用指引第1號——組織架構》，簡要分析天志公司需關注的組織架構的主要風險；

①治理結構形同虛設，缺乏科學決策、良性運行機制和執行力，可能導致企業經營失敗，難以實現發展戰略。“天志公司領導層面對業務的迅速擴張，將注意力集中在極力擴大經營規模、追求足夠的市場份額和企業利潤，而忽略組織內部治理，致使腐敗、泄密等問題頻繁產生”。
②內部機構設計不科學，權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。“產品在開發時由兩個團隊分頭去做，誰的產品好就用誰的，產品未被選用的團隊會被公司淘汰。這一管理模式帶來諸多問題，如研發過程中兩個團隊惡性競爭、人才流失嚴重、被選用的團隊為防以后被淘汰而滋生腐敗動機等”。

（7）依據《企業內部控制應用指引第3號——人力資源》，簡要分析天志公司需關注的人力資源的主要風險；

天志公司需關注的人力資源的主要風險：
①人力資源缺乏或過剩、結構不合理、開發機制不健全，可能導致企業發展戰略難以實現。“賽馬機制一直是團隊競爭發展的管理模式……‘重結果，輕人才’的文化氛圍大大地降低了員工的歸屬感，難以形成凝聚力、向心力”。
②人力資源激勵約束制度不合理、關鍵崗位人員管理不完善，可能導致人才流失、經營效率低下或關鍵技術、商業秘密和國家機密泄露。“產品在開發時由兩個團隊分頭去做，誰的產品好就用誰的，產品未被選用的團隊會被公司淘汰。這一管理模式帶來諸多問題，如研發過程中兩個團隊惡性競爭、人才流失嚴重、被選用的團隊為防以后被淘汰而滋生腐敗動機等”。
③人力資源退出機制不當，可能導致法律訴訟或企業聲譽受損。“產品未被選用的團隊會被公司淘汰。這一管理模式帶來諸多問題，如研發過程中兩個團隊惡性競爭、人才流失嚴重、被選用的團隊為防以后被淘汰而滋生腐敗動機等……離職員工對天志公司負面評價很多”。

（8）依據《企業內部控制應用指引第7號——采購業務》，簡要分析天志公司需關注的采購業務的主要風險。（2020年）

天志公司需關注的采購業務的主要風險：
①供應商選擇不當，采購方式不合理，招投標或定價機制不科學，授權審批不規范，可能導致采購物資質次價高，出現舞弊或遭受欺詐。“讓供應商報底價，然后伙同供應商往上加價，加價部分雙方按比例分成”“利用手中權力，以技術規格要求為由指定供應商或故意以技術不達標把正常供應商踢出局，讓可以給回扣的供應商進短名單，長期拿回扣”“以降價為借口，淘汰正常供應商，讓可以給回扣的供應商進短名單并做成獨家壟斷，然后漲價，雙方分成”“利用內部信息和手中權力與供應商串通收買驗貨人員，對品質不合格的物料不進行驗證，導致質次價高的物料長期獨家供應”“內外勾結，搞皮包公司，利用手中權力以皮包公司接單，轉手把單分給工廠，中間差價分成”。
②采購驗收不規范，付款審核不嚴，可能導致采購物資、資金損失或信用受損。“在2018年由于公司供應鏈貪腐造成平均采購價格超過合理水平20%以上，保守估計造成超過10億元人民幣損失。在公司運作的各個領域（采購、財務、研發設計、工廠制造、行政管理以及銷售）均出現了舞弊行為，可見這次串通勾結行為范圍極廣，危害程度極大”。