資料一
紅星美凱龍的前身紅星家具城創建于1991年，在很短的時間里，紅星美凱龍便走上了連鎖化經營的道路。紅星美凱龍的主營業務為家居裝飾及家具商場的經營、管理和專業咨詢服務。截至目前，紅星美凱龍在全國各地陸續開了214個商場，規模已居全國首位。在進入家具市場之后，紅星美凱龍戰略性地在一線和二線城市開設多家自營商場，從商戶獲得持續的租賃及管理收入；同時，憑借多年的商場經營管理經驗，公司以“紅星美凱龍”品牌名稱與合作方共同經營家居裝飾及家具商場（委管商場），并收取合作方咨詢費及管理費，這也成為了紅星美凱龍業務收入的主要組成部分。紅星美凱龍全資收購行業排名第三的吉盛偉邦，這將鞏固紅星美凱龍在家具自營商場方面的領先地位。盡管吉盛偉邦在全國只擁有六家直營商場，但這對紅星美凱龍的業務也是非常重要的補充。本著互相尊重、互相支持的原則以及尋求和諧發展的目的，家居行業的兩大巨頭——總部在南方的紅星美凱龍和總部在北方的居然之家聯合宣布雙方正式結成戰略合作伙伴，以合作共贏的方式讓企業做大做強。
紅星美凱龍不僅在主營業務上大力發展，還進行著多元化的布局。這樣不僅可以減輕與宜家等國外大品牌的競爭壓力，還規避了產業發展風險。同時，多元化還為其創造了一個很大的內部資本市場，可以通過內部資金的調度在一定程度上解決企業進一步發展所需的資金問題。
紅星美凱龍擁有的商城規模目前已經超過國內任何一家開發商運營商城的規模，但紅星美凱龍的盈利能力，一定程度上是由其不斷擴大規模獲得的。在其原產業的發展陷入停滯時，希望通過多元化發展為企業提供新的發展機遇。紅星美凱龍集團管理層期望充分利用和發揮自身在家居行業中的各種有形資源和良好的品牌聲譽優勢，進一步擴大公司的生存發展空間，但是多元化發展使得公司的資源分散，企業整體抗風險能力下降，在缺乏優勢的電商產業中經營績效不佳（例如，進入電商市場多年之后至今尚未取得盈利），而且其家居產業的發展也受到一定的牽制，并且電商產業與紅星美凱龍的主營業務家具產業只存在著較弱的聯系，并不能帶動家居產業的發展。
資料二
紅星美凱龍在公司發展的同時也在完善公司治理。紅星美凱龍的一部分盈利來源于其子公司紅星地產和紅星商業，其開發的商業品牌“愛琴海”已經成為了著名的商業品牌。在紅星地產方面，俊發地產前CEO趙彬已出任紅星美凱龍房地產集團有限公司執行總裁，趙彬具有良好的工作履歷，豐富的專業知識以及解決問題的思維，并在俊發地產任職超過17年。趙彬的加盟使紅星地產由具有豐富經驗的職業經理人來管理。與此同時，紅星地產為趙彬開出了高額的年薪以及輔以一定的股權獎勵。
在家具行業，紅星美凱龍不僅需要和國內的廠商月星家居進行競爭，還需要和國外的宜家進行競爭，其競爭壓力非常大，這就驅使著職業經理人更加努力工作，力求在與行業強力競爭對手的競爭中占據優勢地位。在資本市場方面，若公司持續效益不佳，股票價格就會下跌，可能會有人試圖通過收購來爭奪公司的控制權。作為本土的產業巨頭，職業經理人若是在紅星美凱龍表現不佳，則必然會影響其職業生涯。
資料三
紅星美凱龍將互聯網與傳統業務深度融合，推進“大數據+家居”的完美契合，實現公司業務的轉型升級。負責蘇寧電商平臺搭建和運營的蘇寧集團前副COO兼運營總部執行總裁李斌確認加入紅星美凱龍并負責公司“互聯網+”的戰略任務，推進“大數據+家居”的實施。
紅星美凱龍本身在全國的賣場數量龐大，而賣場其實就是大數據的集中地。每天通過與消費者的面對面接觸，從整體上可以把控賣場消費者的人群類型、客流量、性別、年齡層分布、購買力。從細節上更可以將顧客購買家具的標準加以數據化，可以計算價格、質量、美觀度等因素對于顧客購買行為的影響程度，據此調整自己的戰略布局。紅星美凱龍特別針對消費者行為數據展開信息技術分析，通過收集分析客流量、交易量等信息，一方面可以提升對于用戶行為的科學分析能力，打造體驗式的營銷策略，從而與其他的家居賣場實現差異化；另一方面還能提高賣場整體的管理效率，從而節約成本。
面對這一新興的產業，紅星美凱龍也出現了一些問題：面對海量的數據，作為傳統的家具賣場，公司并沒有數據管理的經驗，導致其并沒有開發出更加先進的數據管理模式；公司辦公文檔數據80%存儲在終端電腦，90%的桌面數據缺乏有效保護，公司員工離職或調崗導致數據無法追溯，甚至帶有情緒的員工惡意刪除數據。
要求：