【案例3.5】              CL公司的多元化經營戰略

1994年，CL公司成為國內最大的空調生產基地，公司積累了大量的資金，急需找到新的投資渠道。為了最大限度地利用市場機會和公司在家電行業的優勢地位，CL公司陸續上馬了電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產品項目，希望利用公司的品牌優勢，為企業獲取更多的利潤。

然而，1994年后，CL公司領導層不再看好家電行業，認為家電行業已經面臨行業生命周期的衰退期，因此，公司必須開拓新的領域，建立新的經濟增長點。

1995年年初，CL公司開始向機動車領域發展。到1995年年底，CL公司投資1.5億元興建了年產100萬輛摩托車的生產線，投資2.5億元興建年產100萬臺摩托車發動機的生產線。CL公司的摩托車產品憑借先進的技術和新穎的外觀，1997年上半年就實現了6萬臺的銷量，銷售收入近10億元。但好景不長，由于CL公司的摩托車單價較高，其主要消費對象就是大中城市中收入較高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相繼實行“禁摩令”，封閉了CL摩托車的消費市場。2005年CL公司不得不將摩托車業務低價轉讓給其他公司。

1997年，CL公司斥資7.2億元收購了國內一家汽車廠，上馬中型卡車項目，成為首家非汽車企業入主汽車行業的企業。但是，CL公司在汽車制造方面缺乏高素質的管理人員，對相關業務流程的監管及持續改進能力不足，同時沒有對汽車市場需求與行業發展狀況進行深入的調研和分析，其生產經營的中型卡車的載重量都在15噸以下，與市場需求脫節較大，且關鍵零部件都需外購，尤其是動力配置須向競爭對手采購，企業的發展受到競爭對手制約。2012年CL公司不得不將中型卡車業務出售。

從1998年開始，國內加大對新能源行業的政策支持，CL公司領導層認為這一領域發展潛力巨大、前景廣闊。1999年CL公司對高能動力鎳氫電池項目進行了立項。2002年，CL公司召開了“高能動力鎳氫電池及應用發布會”，標志著新能源這個跨度更大行業成為CL公司的又一個主營領域。至2013年，CL公司是國內僅有的掌握鎳氫電池自主專利技術的廠家，技術優勢明顯，但國內整個鎳氫電池市場規模還不大，企業從新能源產業上的獲利不足以支撐整個企業的發展。

2009年CL公司的領導人力排眾議，堅持成立CL房地產開發有限公司，宣布進入房地產行業，希望高回報率的房地產業能給企業發展帶來新的轉機。然而，之后不久政府對房地產行業進行宏觀調控，房地產業已進入了一個“寒冬期”，資金鏈緊張，房地產銷售面積大降。而作為一個沒有房地產開發經驗的行業“新手”，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產企業中奪取市場份額無疑難度極大。2010年CL公司房地產業務虧損近百萬元。

CL公司將大量人力、財力、物力轉向與主業完全不相關的領域，對其主業發展帶來了極大的負面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡。CL公司家電業幾大產業的經營狀況如下：

（1）空調器業務。由于CL公司的領導層未充分利用企業資源對空調業務進行擴大投資，公司生產的空調逐漸失去了市場優勢，其市場份額逐年下降，已淪為國內空調器三類品牌。

（2）洗衣機業務。CL公司的洗衣機業務只有在投產的第一年實現基本盈虧平衡，其余都是虧損，CL公司試圖通過調整產品結構，不斷推出新產品來打開市場局面，但效果一直不理想，洗衣機業務的經營狀況未得到根本扭轉。

（3）電冰箱業務。CL品牌的冰箱的發展不如人意。在2003年CL公司將電冰箱業務全部出售給另一家公司。

【答案】本案例中，CL公司主業是空調器，進入電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產品是相關多元化，進入摩托車、中型卡車、房地產、高能動力鎳氫電池產品是非相關多元化。

本案例中，CL公司實施多元化戰略的動機（優點）包括：

（1）分散風險；“認為家電行業已經面臨行業生命周期的衰退期”。

（2）在企業無法增長的情況下找到新的增長點；“認為……公司必須開拓新的領域，建立新的經濟增長點”。

（3）利用未被充分利用的資源；“為了最大限度地利用市場機會和公司在家電行業的優勢地位”。

（4）運用盈余資金；“公司積累了大量的資金，急需找到新的投資渠道”。

（5）運用企業在某個產業或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業或市場。“為了最大限度地利用市場機會和公司在家電行業的優勢地位”“希望利用公司的品牌優勢，為企業獲取更多的利潤”。

本案例中，CL公司實施多元化戰略的面臨的風險：

（1）來自原有經營產業的風險。多元化經營往往意味著原有經營的產業要受到削弱。“公司生產的空調逐漸失去了市場優勢，其市場份額逐年下降，已淪為國內空調器三類品牌”。

（2）市場整體風險。市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨共同的風險。“公司生產的空調逐漸喪失了市場優勢”“洗衣機業務只有在投產的第一年實現基本盈虧平衡，其余都是虧損”“冰箱的發展不如人意”“不得不將摩托車業務低價轉讓給其他公司”“中型卡車業務的發展受到競爭對手制約。2012年CL公司不得不將中型卡車業務出售”“房地產業已進入了一個‘寒冬期’”“房地產業務虧損近百萬元”。

（3）產業進入風險。企業在進入新產業之后還必須不斷地注入后續資源，競爭者的策略也是一個未知數。“作為一個沒有房地產開發經驗的行業‘新手’，從眾多經驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產企業中奪取市場份額無疑是難度極大”。

（4）內部經營整合風險。新投資的業務會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。“公司的領導層未充分利用企業資源對空調業務進行擴大投資”“缺乏高素質的管理人員”“將大量人力、財力、物力轉向與主業完全不相關的領域，對其主業發展帶來了極大的負面影響”。