資料一
1978年，高先生集資8000元在南方某鄉(xiāng)創(chuàng)辦了一家占地不足200平方米、僅有12名員工的企業(yè)——金峰。創(chuàng)業(yè)初期，金峰的業(yè)務(wù)是代加工風(fēng)扇。金峰憑借較低的土地租金、員工工資和高先生的精心管理，逐漸把代加工費(fèi)用降至行業(yè)最低水平。因此客戶和訂單逐年增加，資產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大。
1981年，高先生將企業(yè)更名為金峰家用電器公司，生產(chǎn)自主申請注冊的“金峰牌”風(fēng)扇。此后三年中，在金峰專注于風(fēng)扇業(yè)務(wù)的同時，國內(nèi)生產(chǎn)風(fēng)扇的廠家如雨后春筍迅速增加，競爭日趨激烈。由于短期內(nèi)各個廠家的生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品性能都難以有明顯特色和質(zhì)的提升，因而消費(fèi)者在市場上眾多品牌的風(fēng)扇之間有很大選擇余地，用戶選購風(fēng)扇的關(guān)注點(diǎn)以及廠家之間競爭的焦點(diǎn)主要是價格。金峰公司憑借以往從事代加工風(fēng)扇業(yè)務(wù)積累的技術(shù)、管理經(jīng)驗和實(shí)干、嚴(yán)謹(jǐn)、精進(jìn)的作風(fēng)，對每一項設(shè)計、工藝、流程進(jìn)行微小的改進(jìn)以提升生產(chǎn)效率；隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，適時調(diào)整優(yōu)化生產(chǎn)組織和管理組織，改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)施，使生產(chǎn)能力得到最大限度的利用和發(fā)揮；精干銷售隊伍，完善和優(yōu)化客戶服務(wù)以節(jié)省相關(guān)費(fèi)用。金峰還把自己不擅長的一些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)如零部件的電鍍外包給其他企業(yè)，有效降低了成本。1983年，金峰牌風(fēng)扇的成本降到行業(yè)平均成本的80%以下，成為無人企及的行業(yè)標(biāo)桿。成本的大幅降低為金峰帶來顯著的競爭優(yōu)勢，使金峰牌風(fēng)扇以良好的品質(zhì)、低廉的價格成為市場熱銷的名牌商品。
資料二
1985年，國內(nèi)風(fēng)扇市場趨于飽和，行業(yè)利潤率開始大幅下滑，金峰公司的銷售額和利潤額增長也開始趨緩。為了避免單一經(jīng)營的風(fēng)險并給企業(yè)持續(xù)發(fā)展開辟新的空間，高先生果斷決定壓縮風(fēng)扇生產(chǎn)規(guī)模，同時進(jìn)入剛剛興起的空調(diào)、電冰箱、電飯煲等市場需求和企業(yè)利潤率迅速攀升的相關(guān)行業(yè)。5月，金峰公司利用積累的自有資金投資建成“金峰空調(diào)設(shè)備廠”；8月，收購國內(nèi)兩家電冰箱制造企業(yè)，組建“金峰電冰箱制造廠”；12月，與J國森田公司合資成立“金峰電飯煲制造有限公司”。1986年10月，金峰公司轉(zhuǎn)制成立金峰電器企業(yè)集團(tuán)。此后10年，金峰集團(tuán)經(jīng)過不懈奮斗，使各類產(chǎn)品的質(zhì)量、性能和制造技術(shù)逐漸達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平，到20世紀(jì)90年代中期，金峰集團(tuán)生產(chǎn)的空調(diào)、電冰箱、電飯煲均登上國內(nèi)名牌商品榜單，在國內(nèi)市場占有舉足輕重的地位，其中電飯煲的市場占有率連續(xù)數(shù)年位居第一，金峰集團(tuán)成為該領(lǐng)域公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和最受消費(fèi)者信賴的企業(yè)。金峰集團(tuán)的上述突出業(yè)績、良好形象及品牌聲譽(yù)，在其以后發(fā)展過程中，無論在進(jìn)入新領(lǐng)域、推廣新產(chǎn)品方面，還是在獲得資本市場青睞與融資方面，都發(fā)揮了重要作用。
1995—1996年，金峰集團(tuán)先后三次從國內(nèi)外著名投資公司融到共計約5億元人民幣資金，用這筆資金分別收購了國內(nèi)麗光制冷設(shè)備有限公司、G國沃克電器有限公司、J國春立廚具公司等，產(chǎn)品范圍擴(kuò)展到微波爐、飲水機(jī)、洗碗機(jī)、洗衣機(jī)等新品類，覆蓋了當(dāng)時所有的家電產(chǎn)品領(lǐng)域。1997年，金峰集團(tuán)在深圳證券交易所掛牌上市，高先生任集團(tuán)董事長。此后三年內(nèi)，金峰集團(tuán)的各類產(chǎn)品業(yè)務(wù)都迅猛發(fā)展，集團(tuán)的銷售收入增長近4倍，資產(chǎn)增長近3倍，成為當(dāng)時國內(nèi)最大的家電生產(chǎn)基地之一。
2000年，金峰集團(tuán)在完成家電行業(yè)全品類布局后，開始跨行業(yè)投資、經(jīng)營，利用自己多年成功經(jīng)營家電產(chǎn)品積累的盈余資金，啟動并完成對云海汽車制造有限公司、晨光污水處理設(shè)備廠和榮達(dá)機(jī)器人有限公司的收購和整合，經(jīng)營范圍得到極大擴(kuò)展，形成家電、汽車、環(huán)保設(shè)備、機(jī)器人四大業(yè)務(wù)板塊。同年，集團(tuán)改革組織結(jié)構(gòu)，成立了分別主營上述四類業(yè)務(wù)的四個公司，每個公司下設(shè)若干事業(yè)部分別管理多個不同的產(chǎn)品生產(chǎn)線，必要時把一些管理職權(quán)下放到各個產(chǎn)品線，集團(tuán)總部則擺脫繁雜的具體事務(wù)，集中精力制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)和安排資源以及采用銷售額增長率、銷售利潤增長率、資本回報率等指標(biāo)對各事業(yè)部進(jìn)行考核。新的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步釋放、激發(fā)了集團(tuán)活力，促進(jìn)了此后十年集團(tuán)業(yè)務(wù)和效益持續(xù)增長。
2001年，金峰集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快的發(fā)展中國家Y國建立了第一個生產(chǎn)基地，利用該國較便宜的土地、水、電、勞動力等資源，生產(chǎn)已在國內(nèi)市場顯示競爭優(yōu)勢、技術(shù)成熟的家用空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等，大部分產(chǎn)品就地銷售，其余產(chǎn)品銷往鄰國。2003年，金峰集團(tuán)收購非洲K國溫美公司，根據(jù)該國氣候炎熱、水源及電力不足的情況，集團(tuán)技術(shù)人員與溫美公司的技術(shù)人員合作，對金峰集團(tuán)原有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，開發(fā)出深受該國消費(fèi)者歡迎的高效節(jié)能的空調(diào)、電冰箱等產(chǎn)品。此后兩年，金峰集團(tuán)在多個國家因地制宜開發(fā)、生產(chǎn)適合當(dāng)?shù)鼐用裥枨蟮漠a(chǎn)品。2005—2009年，金峰集團(tuán)為了直面歐美發(fā)達(dá)國家家電制造商的競爭，獲取更大的市場份額，采用了新的經(jīng)營策略：在歐美發(fā)達(dá)國家建立研發(fā)機(jī)構(gòu)，以便于學(xué)習(xí)、吸收先進(jìn)技術(shù)；在亞非一些生產(chǎn)要素便宜的發(fā)展中國家生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，以降低生產(chǎn)成本；由金峰集團(tuán)多年打造、訓(xùn)練有素的營銷團(tuán)隊把產(chǎn)品推廣、銷售到全球市場。四年里，金峰集團(tuán)在這些國家的銷售額增長了兩倍以上，市場份額增加了15%。2010年起，金峰集團(tuán)在五大洲40多個國家建立了60多個子公司，雇用1萬多名員工，子公司之間、子公司與母公司之間可以互相提供產(chǎn)品和技術(shù)，各個子公司負(fù)責(zé)制定在經(jīng)營區(qū)域內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)集團(tuán)總部審批后實(shí)施，保證它們在全球范圍內(nèi)合理、協(xié)調(diào)運(yùn)作。
資料三
2013年3月，金峰集團(tuán)啟動向數(shù)字化智慧家居領(lǐng)域進(jìn)軍的戰(zhàn)略，開始從傳統(tǒng)家電制造商向數(shù)字化智慧家居創(chuàng)造商轉(zhuǎn)變。2014年5月，金峰集團(tuán)與J國達(dá)川公司合資成立家用機(jī)器人制造公司，同年8月以20億美元收購了在伺服系統(tǒng)和自動化管理解決方案等方面全球領(lǐng)先的S國尼可公司，不僅完善了機(jī)器人產(chǎn)業(yè)的布局，同時為將機(jī)器人用于智能家電制造領(lǐng)域，助推數(shù)字化智慧家居戰(zhàn)略落地起到重要作用。
金峰集團(tuán)于2013年7月投資近50億元人民幣搭建全球數(shù)字化智慧家居研究院，隨后以該院為平臺，先后與國內(nèi)外多家著名數(shù)字化智能設(shè)備企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建立跨界合作關(guān)系，推動金峰集團(tuán)數(shù)字化智慧家居平臺從云到端的建設(shè)。此后5年中，集團(tuán)將總收入的4%左右投入智慧家居的數(shù)字化研發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和相關(guān)人才培養(yǎng)，累計投入超過500億元人民幣。此外，為適應(yīng)數(shù)字化管理的需要，金峰集團(tuán)對組織結(jié)構(gòu)做了大刀闊斧的改革，將原來的集團(tuán)總部—二級集團(tuán)—事業(yè)部—產(chǎn)品公司四個管理層級改造為集團(tuán)總部—大事業(yè)部—產(chǎn)品線三個層級，其中，各大事業(yè)部以產(chǎn)品線為中心，獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算。新的組織結(jié)構(gòu)顯著提高了集團(tuán)內(nèi)部信息溝通的速度、對市場變動的響應(yīng)能力、管理的靈活性和整體效率。
2016年3月，金峰集團(tuán)以數(shù)字化為基礎(chǔ)的智能家電制造和以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)為依托的供應(yīng)鏈基本建成，主要表現(xiàn)：第一，在人才隊伍建設(shè)方面，技術(shù)和管理崗位的數(shù)字化人才數(shù)量占70%以上，操作崗位的數(shù)字化人才數(shù)量占50%以上。第二，在業(yè)務(wù)管理方面，以軟件、數(shù)據(jù)驅(qū)動的管理活動完整覆蓋訂單、計劃、采購、研發(fā)、柔性制造、品質(zhì)跟蹤、倉儲物流、客服等各個環(huán)節(jié)。訂單準(zhǔn)時交付率達(dá)到98%以上；電子商務(wù)采購金額占總采購金額的比例達(dá)85%以上；數(shù)字化倉儲物流設(shè)備占比達(dá)90%以上。第三，實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制、生產(chǎn)過程的控制以及所有生產(chǎn)設(shè)備的互聯(lián)互通。通過對生產(chǎn)過程中的各種數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、分析與處理，優(yōu)化生產(chǎn)方案，進(jìn)行柔性生產(chǎn)，滿足客戶群體乃至個體多樣化的需求。第四，通過數(shù)字化技術(shù)，用“T+3”模式代替?zhèn)鹘y(tǒng)的分層分銷模式，憑借數(shù)字化媒介，實(shí)現(xiàn)以銷定產(chǎn)，從而消除渠道的庫存積壓。第五，采用ERP系統(tǒng)打通生產(chǎn)與管理全流程數(shù)據(jù)，為經(jīng)營決策提供了數(shù)據(jù)支持，有效加快了資金周轉(zhuǎn)率；通過交易核算自動化實(shí)現(xiàn)集團(tuán)及各事業(yè)部核算及時可視，大大縮短了月度及年度財務(wù)報告的完成周期。第六，依托原有機(jī)器人業(yè)務(wù)，深化、拓展芯片、傳感器等相關(guān)新興技術(shù)領(lǐng)域，賦予產(chǎn)品、機(jī)器及系統(tǒng)感知、識別、理解和決策的能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)旗下40多個品類家電的互通互聯(lián)。第七，圍繞“人與家庭”構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)全價值鏈，涵蓋用戶數(shù)據(jù)保護(hù)、綠色家居建設(shè)、智能語言語音服務(wù)等方面，針對不同用戶的特殊需求，提供完整的智能低碳家居生活解決方案。