資料一
1994年，電表行業(yè)的巨頭升達公司進軍空調(diào)行業(yè)。由于當時國內(nèi)空調(diào)還屬于少數(shù)人的奢侈品，升達公司與業(yè)內(nèi)其他公司一樣，產(chǎn)品定位于比較高檔的空調(diào)。因為升達空調(diào)沒有品牌優(yōu)勢，產(chǎn)品價格又與競爭對手不相上下，所以升達空調(diào)在規(guī)模上一直沒有多大突破，年產(chǎn)量不到60萬臺。
經(jīng)過幾年的努力，升達公司生存下來。1999年之后，升達公司意識到，國內(nèi)空調(diào)從少數(shù)人的奢侈品轉(zhuǎn)為大眾消費品的時機已經(jīng)來臨，市場需要大量老百姓買得起、用得起的“民牌”空調(diào)。處于弱勢地位的升達公司找到了挑戰(zhàn)競爭對手、壯大自身的法寶——以價格制勝。
經(jīng)過縝密的策劃之后，2002年4月，面對百余名記者，升達公司突然拋出《空調(diào)成本白皮書》，文中指出，一臺1.5匹的冷暖型空調(diào)的生產(chǎn)成本為1378元，加上銷售費用370元、商家利潤80元、廠家利潤52元，市場零售價應該是1880元。而當時市場上同為1.5匹的其他空調(diào)價格大多在2800元到3800元之間。
升達公司在公布空調(diào)成本的同時，將其空調(diào)產(chǎn)品全線降價，平均降幅達20%。升達公司得罪了同行，卻贏得無數(shù)的消費者。2003年，升達空調(diào)銷量達到了250萬臺，進入國內(nèi)前三強，比2002年高出近100萬臺。升達公司發(fā)動的價格戰(zhàn)也使整個空調(diào)行業(yè)的產(chǎn)品價格節(jié)節(jié)下滑，市場均價從2002年的2500元降到2003年的2000元。
升達公司在空調(diào)制造業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)并非魯莽之舉，而是以其自身優(yōu)勢為底氣的。
首先，在升達公司家鄉(xiāng)N市，做空調(diào)配件的企業(yè)很多，整個空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)成型，升達公司通過整合這些企業(yè)，產(chǎn)品零部件自制率達到90%，與同類企業(yè)一般不超過50%的自制率相比，在零部件成本、生產(chǎn)率、設備利用率、規(guī)模經(jīng)濟等方面都具備整機制造成本優(yōu)勢。以空調(diào)的關鍵元器件冷凝器和蒸發(fā)器為例，其成本在空調(diào)總成本中一般占80%以上，而升達公司自2000年建立分廠以來，該種元器件的成本就下降至原來外購時的3/5左右，而且質(zhì)量更好。
其次，公司在2001年引進全球最先進的信息化管理工具ERP，配合內(nèi)部各個部門嚴格的承包制的實施，對提高企業(yè)效率和降低運營成本起到了極大的作用。
第三，在采購環(huán)節(jié)，升達公司同時采用自制和外購兩條路線，當自制的質(zhì)量和價格有優(yōu)勢時，采用自制；當自制明顯不如外購有競爭力時，就毫不猶豫地采用外購，甚至關掉自制部門。升達公司借鑒國外企業(yè)“全球論質(zhì)比價采購”的模式，其加工蒸發(fā)器和冷凝器的自動生產(chǎn)設備購自J國；保證鍍層10年不脫皮泛銹的瓦格納噴涂設備是引進D國的；制造空調(diào)塑殼的ABS粉料來自H國；機身上的所有接插件購自M國。這些設備和原料共有的特點是品質(zhì)在全球范圍內(nèi)相對較好，價格最低。
最后，以年輕人為主體的人員結(jié)構(gòu)和靈活的民營企業(yè)機制是升達公司成本優(yōu)勢的又一源泉。升達公司是新辦的企業(yè)，沒有下崗職工和離退休人員的負擔；升達公司發(fā)揮其靈活的民營企業(yè)機制，實施全方位的承包責任制，激發(fā)了各級人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，對于提高企業(yè)效率和降低運營成本發(fā)揮了重要作用。
資料二
然而，質(zhì)疑甚至批評之聲一直伴隨著升達公司：“升達公司的‘價格屠夫’策略是不是在自斷創(chuàng)新之路？”“升達公司低價營銷得到了規(guī)模優(yōu)勢，但犧牲了品牌優(yōu)勢。”近年來隨著國內(nèi)消費升級與產(chǎn)品更新?lián)Q代，大眾的空調(diào)消費需求開始從“功能型”向“品質(zhì)型”轉(zhuǎn)變。升達公司日益認識到啟動新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性與緊迫性。
早在2012年，升達公司就敏銳察覺到互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大趨勢，積極與電商平臺合作，在整體布局上確定了互聯(lián)網(wǎng)、智能化發(fā)展戰(zhàn)略。
為了避開與國內(nèi)空調(diào)行業(yè)優(yōu)勢品牌的正面較量，升達公司將目標客戶聚焦在新一代網(wǎng)絡消費群體，充分依托電商平臺，用18~35歲年輕消費者熟悉的代言人和溝通方式，建立起年輕化、時尚化的品牌形象，打造了“傾國傾城”“淑女窈窕”等情感化的明星產(chǎn)品，吸引了一批有時尚要求、重情感又注重性價比的年輕人群。這樣的選擇讓升達公司的產(chǎn)品品質(zhì)與創(chuàng)新力不斷提升，從而實現(xiàn)了跨越式的增長。
在隨后的2013年，升達公司開始進行企業(yè)產(chǎn)品升級，累計投入超過30億元用于技術創(chuàng)新、效率提升。先后推出二級供應鏈管理、引進全球領先檢測設備、吸納超過50%的碩博人才組成創(chuàng)新研究團隊，從根本上把控產(chǎn)品品質(zhì)。2017年，升達公司智能工廠落成投產(chǎn)，以更加標準化、高周轉(zhuǎn)率的技術實力，實現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的又一次提升；在J國建立研發(fā)中心，實現(xiàn)智能化產(chǎn)品占比超80%；籌建多個智能制造基地累計投資超過150億元，為實現(xiàn)空調(diào)產(chǎn)業(yè)全智能一體化做好準備。
資料三
2017年下半年以來，升達公司意識到，雖然電商存量市場很大，但增長速度開始下降，線上流量紅利在下滑。面對市場環(huán)境新的變化，升達公司采用了兩個新的戰(zhàn)略舉措。
一是與國內(nèi)著名電商普天組建聯(lián)合團隊，打通商家與平臺的供應鏈，全面提升電商渠道供應鏈效率。升達公司和普天旗下天鳥、樂淘融合的智慧供應鏈系統(tǒng)銷售預測準確率達到70%。升達空調(diào)原來的電商渠道供應鏈SOP（標準操作程序）分為18個節(jié)點，操作共需33個小時，新的系統(tǒng)上線以后優(yōu)化為6個節(jié)點，操作只需1個多小時，大大提升了供應鏈效率。
二是抓住國內(nèi)電商平臺紛紛下沉開店的機遇，向基層市場滲透，逐步熟悉終端零售商渠道。升達公司放棄了向經(jīng)銷商層層壓貨、完成銷售任務后給予返利的銷售模式，而是采用“互聯(lián)網(wǎng)直賣”方式，只發(fā)展一層終端零售商，產(chǎn)品訂貨起點定為8臺。這樣做的好處是投資少，不壓貨。目前升達公司擁有1.5萬多家終端零售商，這些終端零售商通過手機App直接下單，升達公司接單后通過各區(qū)域的倉儲中心調(diào)配，由第三方物流送貨到店。升達公司已建成社會化的售后服務網(wǎng)點7500個，覆蓋國內(nèi)98%的縣市。終端零售商或用戶通過云平臺尋找所在地的升達公司售后服務人員，由他們搶單幫助安裝、維修。在“互聯(lián)網(wǎng)直賣”模式下，終端零售商不管賣多少臺產(chǎn)品，每一臺的利潤都是固定的，不和總銷量掛鉤。這不僅有利于市場價格體系的穩(wěn)定，也克服了傳統(tǒng)模式下渠道庫存嚴重、層層加價、經(jīng)銷商資金周轉(zhuǎn)慢、利潤不穩(wěn)定等弊端。
2018年11月，升達公司與以線下銷售為主的長寧家電零售公司合作，共創(chuàng)智慧零售新模式。升達公司作為長寧家電品牌主力軍，通過長寧零售公司快速開啟渠道下沉綠色通道，從線上渠道轉(zhuǎn)移至線下渠道，在運營上借助長寧零售公司在市場上的口碑和服務，形成很強的品牌競爭力。
2018年12月，升達公司召開新聞發(fā)布會，宣布啟動“雙輪戰(zhàn)略”規(guī)劃，從以前“通過廠家直供的方式真正讓利于經(jīng)銷商，打造至真至誠的利益共同體”，進一步延伸到“以升達公司主導產(chǎn)業(yè)為基礎搭建O2O（Online To Offline，線上到線下）平臺，為更多中小企業(yè)服務，全面賦能線下經(jīng)銷商”。“雙輪戰(zhàn)略”的實施，將進一步實現(xiàn)線上線下融合、深耕零售發(fā)展的模式。
2018年，升達空調(diào)總銷售量達到1500萬臺，在國內(nèi)排名第三；在電商平臺上，升達是銷量最大的空調(diào)品牌。升達公司致力于推動模式創(chuàng)新、技術革新、品質(zhì)升級，已然成為國內(nèi)家電行業(yè)的佼佼者、互聯(lián)網(wǎng)時代空調(diào)智能化的“領頭羊”。
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