波特的五力模型是什么內容
精選回答
五種競爭力分析
1.潛在進入者的進入威脅。
第一，進入者會瓜分原有的市場份額，獲得一些業務。
第二，進入者減少了市場集中，從而激發現有企業間的競爭，減少價格---成本差。
2.替代品的替代威脅。
⑴直接產品替代。即某一種產品直接取代另一種產品。
⑵間接產品替代。即由能起到相同作用的產品非直接地取代另外一些產品。
替代品往往是新技術與社會新需求的產物。
老產品能否被新產品替代，或者反過來說，新產品能否替代老產品，主要取決于兩種產品的性價比的比較。
替代品的替代威脅并不一定意味著新產品對老產品最終的取代，幾種替代品長期共存也是很常見的情況。
3.供應者、購買者討價還價的能力
⑴買方(或賣方)的集中程度或業務量的大小。
⑵產品差異化程度與資產專用性程度。
⑶縱向一體化程度。
⑷信息掌握的程度。
4.產業內現有企業的競爭。
⑴產業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手。
⑵產業發展緩慢。
⑶顧客認為所有的商品都是同質的。
⑷產業中存在過剩的生產能力。
⑸產業進入障礙低而退出障礙高。
對付五種競爭力的戰略
首先，公司必須自我定位，通過利用成本優勢或差異優勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過競爭對手。
其次，公司必須識別在產業中哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一點，這就是波特提出的“集中化戰略”。
最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司可以通過與供應者或購買者建立長期戰略聯盟，以減少相互之間的討價還價；公司還必須尋求進入阻絕戰略來減少潛在進入者的威脅等。
五種競爭力模型的局限性
1.該分析模型基本上是靜態的。然而，在現實中競爭環境始終在變化。
2.該模型能夠確定行業的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。
3.該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業就可以制定企業戰略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。
4.該模型假設戰略制定者可以了解整個行業(包括所有潛在的進入者和替代產品)的信息，但這一假設在現實中并不存在。
5.該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商、合資企業之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。
6.該模型對產業競爭力的構成要素考慮不夠全面。哈佛教授亞非根據企業全球化經營的特點，提出了第六個要素，即互動互補作用力。
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