重建市場邊界的基本法則_2024注會戰略備考重點
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2024年注會《戰略》科目藍海戰略提出的六種重建市場邊界的基本法則，也稱之為六條路徑。僅學習字面意思恐怕會造成路徑之間記憶混淆的情況發生，因此，建議同學們結合田明老師課程及講義中所舉的例子，生動形象的去理解概念，更便于記憶。
延伸閱讀：2024年注會戰略《輕一》名師講義，備考重點匯總>>
【所屬章節】
第三章?戰略選擇
第二節 業務單位戰略
【知 識 點】
重建市場邊界的基本法則
企業應把眼光放在更多的產業、更多的戰略群組、更多的購買群體上，提供互補性產品或服務，重設客戶現有的功能性或情感性傾向，甚至應該超越時間。只有這樣，企業才能獲得重建市場空間、開創藍海的新視角。為此，藍海戰略提出了六種重建市場邊界的基本法則，也稱之為六條路徑。
從肉搏式競爭到藍海戰略
肉搏式競爭 | 開創藍海戰略 | |
產業 | 專注于產業內的競爭者 | 審視他擇產業 |
戰略群組 | 專注于戰略群組內部的競爭地位 | 跨越產業內不同的戰略群組 |
買方群體 | 專注于更好地為買方群體服務 | 重新界定產業的買方群體 |
產品或服務范圍 | 專注于在產業邊界內將產品或服務的價值最大化 | 放眼互補性產品或服務 |
功能—情感導向 | 專注于產業既定功能—情感導向下性價比的改善 | 重設產業的功能或情感導向 |
時間 | 專注于適應外部發生的潮流 | 跨越時間參與塑造外部潮流 |
路徑一：審視他擇產業
替代品指的是形式不同，但功能或者核心效用相同的產品或服務。例如，電影院的替代品是電視機和網絡視頻。他擇品還包括形式和功能都不同，但目的卻相同的產品或服務。電影院的目的是讓人娛樂放松，它的他擇品包括咖啡館、書吧、KTV等娛樂場所。
案例：咖啡館、餐廳、舞廳的競爭激烈，均屬于紅海市場，咖啡館的功能是喝咖啡、餐廳的功能是吃飯、舞廳的功能是跳舞。胡桃里音樂酒館是一家多功能的餐廳，在這里既能喝咖啡、喝酒，也能用餐和蹦迪。胡桃里音樂酒館就是通過“審視他擇產業”開辟了藍海市場。
路徑二：跨越產業內不同的戰略群組
案例：奔馳、寶馬、捷豹都是定位于高端豪華型的汽車，它們屬于同一戰略 群組。福特、大眾、豐田都是定位于低端的經濟型汽車，它們屬于另一戰略群組。豐田新推出的凌志以接近低端的福特和大眾的價格，提供與高端的奔馳、寶馬和捷豹一樣的產品質量。 豐田就是通過“跨越產業內不同的戰略群組”開辟了汽車產業的藍海市場。
路徑三：重新界定產業的買方群體
案例：諾和諾德公司的胰島素產品將目標客戶從購買者（醫生）身上，轉移到實際使用者（病人）身上時發現，病人最看重的是注射胰島素的方便程度，因此推出形如自來水筆的諾和筆。由于十分方便攜帶和使用，諾和筆一經推出就風靡全球市場。諾和諾德就是通過“重新界定產業的買方群體”開辟了胰島素行業的藍海市場。
路徑四：放眼互補性產品或服務
案例：飛利浦公司發現，喜愛泡茶的英國人泡茶時遇到的最大問題并不是茶壺，而是與茶壺互補的水。因此，飛利浦把本屬于自來水產業的“水的問題”視為它的一個機會，發明了一個帶有過濾器的新茶壺，在倒水的時候能夠有效地過濾碳酸鈣。
人們紛紛將舊茶壺換成帶過濾嘴的新茶壺，茶具產業又進入了高速增長時期。飛利浦公司就是通過“放眼互補性產品或服務”開辟了茶具產業的藍海市場。
路徑五：重設客戶的功能性或情感性訴求
案例：小米手機最開始是以功能為導向的，后來適當地添加了設計美感和用戶情感元素，結果即使是以前的理性用戶也變得更喜歡小米手機了。沒有絕對理性的顧客，也沒有絕對感性的顧客，換一個視角說不定能贏得更多的客戶。小米就是通過“重設客戶的功能性或情感性訴求”開辟了手機行業的藍海市場。
路徑六：跨越時間參與塑造外部潮流
案例：20世紀90年代末盛行非法共享數碼音樂的潮流，各地唱片公司痛心疾首，都想全力遏制數碼音樂的發展。然而，蘋果公司卻敏銳地觀察到這種數碼音樂的潮流是不可逆轉的。
于是他們在2001年推出了iTunes，以遠低于實體店CD的價格向大眾出售高質量的正版數碼音樂，一經推出就受到市場熱捧。蘋果公司就是通過準確預測潮流之下顧客獲取價值的方式轉變，即通過“跨越時間，參與塑造外部潮流”開辟了數碼音樂的藍海市場。
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