注會戰略學習需要學會轉換思維，沒有相關經驗學習起來比較困難。學習過程中，需要對知識點反復學習，以下的2023年注會戰略重要考點，希望能夠幫助大家加深對戰略知識的理解，一起來學習吧！

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【知識點】縱橫向分工結構

第四章： 戰略實施

第一節： 公司戰略與組織結構

縱橫向分工結構

（一）縱向分工結構

縱向分工是指企業高層管理人員為了有效地貫徹執行企業的戰略，選擇適當的管理層次和控制幅度，并確定連接企業各層次管理人員、工作以及各項職能的關系。

1.縱向分工結構的基本類型

（1）高長型組織結構

提示

從管理實踐來看，在擁有1000名員工的公司里，一般有4個管理層次，即總經理、部門經理、一線管理人員以及基層員工。擁有3000名員工的企業平均管理層次一般最多為7個。如果某公司有8個管理層次，則為高長型結構。

（2）扁平型組織結構

2.縱向分工結構組織內部的管理問題

（1）集權與分權

在企業組織中，集權與分權各有不同的適用條件，應根據企業的具體情況而定。處理集權與分權的關系時，既要防止“失控”，又不能“管死”，應遵循戰略上的集權和戰術上的分權以及因勢而變的原則。

A.集權

B.分權

（2）中層管理人員人數

企業如果選擇高長型組織結構，意味著要增加管理層次，需要配備較多的中層管理人員，導致管理成本增加；企業如果選擇扁平型組織結構，意味著要減少管理層次，需要配備較少的中層管理人員，可以節約管理成本。

（3）信息傳遞

企業管理層次越多，信息溝通和傳遞速度就會越慢，信息失真程度就會越高，同時也會增加管理成本。因此，企業在選擇高長型組織結構時，應慎重。

（4）協調與激勵

扁平型組織結構中信息溝通更為容易，有利于建立以工作成就為導向的員工激勵機制。同時，扁平型組織結構中管理層次較少，部門目標與企業目標之間的偏差縮小，使建立以企業目標為導向的員工激勵機制成為可能。

（二）橫向分工結構

1.橫向分工組織結構的基本類型

8種基本類型：創業型組織結構、職能制組織結構、事業部制組織結構、M型組織結構、戰略業務單位組織結構（SBU）、矩陣制組織結構、H型結構（控股企業/控股集團組織結構）和國際化經營企業的組織結構。

（1）創業型組織結構

（2）職能制組織結構

相關鏈接 對職能制組織結構中“難以確定各項產品產生的盈虧”的理解

在完全成本法（這里的完全成本屬于廣義的成本概念，不能等同于財務會計、成本管理中所講的完全成本，還包括管理費用、銷售費用等期間費用）下，產品成本中包括應分配的各職能支持部門（如研發部門、營銷部門等）發生的間接成本，而這些職能支持部門的間接成本的分配難以做到科學合理。因此，在職能制組織結構下難以確定各項產品產生的盈虧。

職能制組織結構圖示如下：

（3）事業部制組織結構

事業部制組織結構實行“集中決策，分散經營”，是一種高度集權下的分權管理體制。事業部制組織結構的戰略決策和經營決策相分離。

在總公司領導下設立多個事業部，把分權管理與獨立核算結合在一起，按產品、地區或市場（顧客）劃分事業部，每個事業部都有自己的產品和特定的市場，能夠完成某種產品從生產到銷售的全部職能。

事業部不是獨立的法人，但具有較大的經營自主權，實行獨立核算、自負盈虧。

A.區域事業部制組織結構

區域事業部制組織結構圖示如下：

B.產品/品牌事業部制結構

產品事業部制組織結構圖示如下：

提示

事業部主要有三種劃分方式：

①按照產品來劃分，如相當多的家電企業均采用了該種劃分，分為空調事業部、冰箱事業部、洗衣機事業部、電視機事業部等；

②按照區域來劃分，如分為華南事業部、華中事業部、華北事業部；

③按照客戶來劃分，如分為渠道事業部（針對代理商）、零售事業部（針對個人用戶）。

（4）M型組織結構

M型企業組織結構圖示如下：

（5）戰略業務單位組織結構（SBU）

含義：也稱超事業部制組織結構，是在事業部制組織結構的基礎上，在企業最高管理層和各個事業部之間增加了一級管理機構—戰略業務單位，負責管轄和協調所屬各個事業部的活動，使領導方式在分權的基礎上又適當的集中。

優點：

①降低了企業總部的控制跨度，減輕了總部的工作負荷；

②減輕了總部的信息過度情況；

③有利于具有類似戰略的產品、市場和技術之間實現更好的協調和配合；

④由于幾乎無須在事業部之間分攤成本，易于監控每個戰略業務單位的績效。

缺點：

①總部與事業部的關系變得更疏遠；

②各個戰略業務單位的總裁之間為了取得更多的企業資源會產生競爭和摩擦，從而對企業的總體績效產生不利影響。

適用范圍：適用于從事多元化經營的大型企業和巨型企業。

戰略業務單位組織結構圖示如下：

相關鏈接：職能制組織結構、產品（區域）事業部制組織結構、M型組織結構和戰略業務單位組織結構的發展趨勢：

（6）矩陣制組織結構

含義：既包含職能專業化又包含產品或項目專業化的二元組織結構。矩陣制組織結構是為了改進職能制組織結構橫向聯系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結構形式。該結構由縱、橫兩套管理系統疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統一般是按照職能劃分的指揮系統，橫向系統一般是按產品、項目或服務組成的管理系統。

例如，圍繞某項專門任務成立的跨職能部門的專門機構，組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關職能部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務順利完成。

優點：

①項目經理與項目聯系緊密，參與度高，從而激發項目經理成功的動力；

②能夠有效地優先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注；

③項目組與產品主管、職能主管之間的聯系更加直接，因而能夠做出更優的決策；

④由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚、目標明確，各方面有專長的人都是有備而來，從而在新的工作小組里，能更好地溝通、融合；

⑤雙重權力使得職能專家不再只關注自身的業務范圍。

缺點：

①由于項目組成員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回到原部門，容易產生臨時觀念，在職能工作和項目工作之間產生沖突；

②人員受雙重領導，出了問題，有時難以分清責任；

③管理層可能難以接受雙重權力結構，容易引起職能部門經理和項目經理權力的沖突，產生危機感；

④協調所有的產品和職能會增加時間成本和財務成本，并導致決策的時間過長。

適用條件：主要適用于復雜/動態的環境以及因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理復雜特點的企業。

矩陣制組織結構圖示如下：

（7）H型結構（控股企業/控股集團組織結構）

企業內實行分權治理的一種結構形式。

控股型結構是非相關多元化經營的企業經常使用的一種組織形式。由于經營業務的非相關或弱相關，大公司不對這些業務經營單位進行直接的管理和控制，而以持股控制代之。這樣，大公司便成為一個控股公司，受其持股的企業不但對具體業務有經營自主權，而且保留了獨立的法人地位。

現代意義上的H型結構既可以實行分權管理，也可以實行集權管理。

（8）國際化經營企業的組織結構

企業國際化經營的戰略有四種基本類型，即國際戰略、多國本土化戰略、全球化戰略與跨國戰略，而這些戰略所依托的組織結構如下圖所示：

①國際部結構與國際戰略相匹配。特點：其事業部的劃分可以按區域劃分，也可以按產品劃分，甚至還可能按區域和產品的混合劃分。

國際部結構圖示如下：

②全球區域分部結構與多國本土化戰略相匹配。特點：分部的國家或地區經理有高度的自主權，本土適應能力高，但由于生產規模相對較小，生產成本通常比母公司高。

全球區域分部結構圖示如下：

③全球性產品分部結構與全球化戰略相匹配。特點：企業總部確定企業的總目標和經營戰略，下屬公司的生產屬于總公司的一部分。這種結構容易把價值創造活動集中在關鍵地區，進而實現區位經濟、經驗曲線效應和規模經濟效應，但下屬公司的自主權較小，其對當地市場的反應能力受到限制。

全球性產品分部結構圖示如下：

④跨國結構與跨國戰略相匹配。特點：可以看作是一種矩陣結構，試圖同時獲得區域分部結構和產品分部結構的所有優勢，目的是力求同時追求當地反應能力、全球規模經濟、全球知識開發與傳播等目標。這種全球性產品—區域混合結構適用于那些產品多樣化程度很高、地區分散化程度也很大的跨國公司。

相關鏈接

跨國結構是一種連接世界范圍內不同類型子公司的網絡結構。

處于網絡中心節點的單位協調產品、職能和地區方面的信息。

其基本框架由三種因素構成：分散的下屬單位、專業化經營和相互依賴的聯系。

跨國結構圖示如下：

2.橫向分工結構的基本協調機制

協調機制就是建立在企業的分工與協調之上的制度。橫向分工結構的基本協調機制有以下六種類型：

（1）相互適應，自行調整

闡釋：這是一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達到協調，相互之間不存在指揮與被指揮的關系，也沒有來自外部的干預。這種機制適合最簡單的組織結構。

在十分復雜的組織里，人員構成復雜，工作事務事先不能全部規范化，因而也采用這種協調機制，使組織成員邊工作、邊調整，互相適應、互相協調。

（2）直接指揮，直接控制

闡釋：這是指組織的所有活動都按照一個人的決策和指令行事。這位負責人發布指示，監督工作。形象地講，這種協調機制如人的大腦一樣，同時協調兩只手的活動。

（3）工作過程標準化

闡釋：這是指組織通過預先制定的工作標準，來協調生產經營活動。

在生產之前，企業向職工明確工作的內容，或對工作制定出操作規程及其規章制度，然后要求工作過程中所有活動都要按這些標準進行，以實現協調。

（4）工作成果標準化

闡釋：這是指組織通過預先制定的工作成果標準，實現組織中各種活動的協調。這種協調只規定最終目標，不限定達到目標的途徑、方法、手段和過程。

如果工作流程復雜到不可控，那么制度的作用便不明顯了，就只能通過對工作輸出（工作結果）的控制來達到協調工作的目的。

（5）技藝（知識）標準化

闡釋：有些組織內的工作專業性強，工作過程和工作成果均無法標準化，那么組織只能通過將員工的技能標準化來實現工作協調的目的。

這種協調機制主要是依靠組織成員在任職以前就接受了必要的、標準化的訓練，成為具有標準化知識和技能的人才。在實際工作中，他們便可以根據自己的知識和技藝，相互配合與協調。如麻醉師和外科醫生在給患者切除闌尾時，幾乎不用交流，憑借其接受過的培訓，就知道從對方手里接過什么器械，下一步進行什么操作。

（6）共同價值觀

闡釋：這是指組織成員或群體成員分享同一價值觀念，實現全員的價值共享。“共同價值觀”強調理想型的企業管理應該是“人本化”和“市場化”的有機結合。

“人本化”是指企業對人的需求、價值實現和發展的一種態度和理念。這種態度和理念，驅使著企業要關心員工的報酬與工作環境、人際交往與自尊、精神需要與個人價值實現等。

“市場化”是指企業對市場及競爭的一種態度和理念。這種態度和理念，驅使著企業要關注市場需求與發展變化、產品與服務創新、經營效率與效益等。

鑒于內部條件和外部環境都是在不斷變化的，企業對內要及時調整，發揮創新精神、協同效果和整體優勢；對外要靈活適應，快速行動。

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本文知識點內容根據東奧名師田明老師《輕一高效基礎班》講義整理，田明老師主編的《輕松過關?一》與課程內容同步，以下為《輕一》試讀內容，點擊圖片試讀更多！

2023年注會考試越來越近了，以上就是注會戰略“縱橫向分工結構”知識點解析，大家看過有更深的理解嗎？希望大家在余下時間內，多學多練，順利通過注會考試！

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