注會戰略科目屬于偏文科型的科目，通過背記的方法可以非常好地學習這門科目。東奧名師肖迪老師的注會戰略主觀題記憶版第三章戰略選擇已更新，沖刺階段備考不容錯過！點擊挑戰至戰略第三章（下）＞＞＞

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肖迪老師基于歷年考題的全數據分析對各知識點標注了不同星級。對于高星級的知識點（3星及3星以上），要徹底掌握，對于低星級的知識點（1星和2星），可以晚一點再開始記憶，做到有印象。文中知識點星級的含義如下：

★★★★★ ，高頻考點，曾五年考到四次及以上，考試概率非常高。

★★★★，次高頻考點，曾五年考到兩到三次，考試概率比較高。

★★★，中頻考點，今年CPA考試概率較高。

★★，中低頻考點，但今年有一定概率會考到。

★，低頻考點，適當關注。

【1】總體戰略中各種類型戰略的內涵（★★★）

（1）發展戰略：企業發展戰略強調充分利用外部環境的機會，充分發掘企業內部的優勢資源，以求得企業在現有的基礎上向更高一級的方向發展。

（2）穩定戰略：又稱維持戰略，是指限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略。

（3）收縮戰略：也稱撤退戰略，是指企業縮小原有經營范圍和規模的戰略。

【2】縱向一體化戰略不同類型的內涵及優點（★★★★）

內涵

（1）前向一體化戰略：指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制權的戰略。

（2）后向一體化戰略：指獲得供應商的所有權或加強對其控制權的戰略。

優點

（1）前向一體化戰略：通過控制銷售過程和渠道，有利于企業控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業產品的市場適應性和競爭力。

（2）后向一體化戰略：有利于企業有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業生產經營活動穩步進行。

【3】一體化戰略不同類型的適用條件（★★★★）

■ 記憶內容

（1）前向一體化戰略

?        企業現有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業的銷售需要；（成本）

?        企業所在產業的增長潛力較大；（潛力）

?        企業具備前向一體化所需的資金、人力資源等；（資源）

?        銷售環節的利潤率較高。（利潤）

（2）后向一體化戰略

?        企業現有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業對原材料、零部件等的需求；（成本）

?        企業所在產業的增長潛力較大；（潛力）

?        企業具備后向一體化所需的資金、人力資源等；（資源）

?        供應環節的利潤率較高；（利潤）

?        供應商數量較少而需求方競爭者眾多；（供應）

?        企業產品價格的穩定對企業而言十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格的穩定。（價格）

（3）橫向一體化戰略

?        企業所在產業競爭較為激烈；（競爭）

?        企業所在產業的規模經濟較為顯著；（規模）

?        企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位；（壟斷）

?        企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等；（資金）

?        企業所在產業的增長潛力較大。（潛力）

■ 記憶技巧

前向一體化戰略：成本→潛力→資源→利潤，可以設想這樣一個劇情，無人駕駛汽車雖然前期投入的“成本”很高，但發展“潛力”巨大，如果后期有“資源”，如戰略投資者的助推，會有非常高的“利潤”。

后向一體化戰略：成本→潛力→資源→利潤→供應→價格，前面的劇情與前向一體化戰略一樣，后續劇情繼續發展，由于產能的限制，“供應”的數量變少，顧客被迫接受很高的“價格”。

橫向一體化戰略：爭規模斷資歷（力）

【4】密集型戰略的類型及適用條件（★★★★）

■ 記憶內容（注：重點關注類型區分，適用條件可根據關鍵字進行記憶）

（1）市場滲透戰略（現有產品和現有市場）的適用條件

?       當整個市場正在增長時；

?       其他企業由于各種原因離開市場；

?       企業擁有強大的市場地位，并且能夠利用經驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優勢；

?       如果一家企業決定將利益局限在現有產品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降；

?       當風險較低、高級管理者參與度較高，且在需要的投資較少的時候。

（2）市場開發戰略（現有產品和新市場）的適用條件

?       存在未開發或未飽和的市場；

?       企業的主業屬于正在迅速全球化的產業；

?       企業存在過剩的生產能力；

?       企業在現有經營領域十分成功；

?       企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源；

?       可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道。

（3）產品開發戰略（新產品和現有市場）的適用條件

?       企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業；

?       企業所在產業正處于高速增長階段；

?       主要競爭對手以近似價格提供更高質量的產品；

?       企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；  

?       企業具有較強的研究與開發能力。

（4）多元化戰略（新產品和新市場）（注：關于多元化后續有專門的內容，此處略）

■ 記憶技巧

市場滲透戰略：增長→離開→強大→局限→高管

市場開發戰略：未飽和→全球化→過剩→成功→資源→新渠道

產品開發戰略：（產業）創新→（產業）增長→對手→信譽→研發

【5】采用多元化戰略的原因（★★★）

■ 記憶內容

（1）在現有產品或市場中持續經營不能達到目標。（玩不轉）

（2）企業由于以前在現有產品或市場中成功經營而保留下來的資金超過了其在現有產品或市場中的財務擴張所需要的資金。（錢太多）

（3）與在現有產品或市場中的擴張相比，多元化戰略意味著更高的利潤。（更有利）

■ 記憶技巧

玩不轉→錢太多→更有利

【6】多元化戰略的優點（★★★★）

■ 記憶內容

（1）（運）用盈余資金。

（2）（運）用企業在某個產業或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業或市場，而在另一個產業或市場中要取得成功，企業形象和聲譽是至關重要的。

（3）（分散）風險。

（4）（當）企業在原產業無法增長時找到新的增長點。（新）

（5）（能）更容易地從資本市場中獲得融資。（融資）

（6）（獲）得資金或其他財務利益。

（7）（利）用未被充分利用的資源。

■ 記憶技巧

兩運分散當能獲利（來自學員18137662668）

【7】實施多元化戰略的風險（★★★）

■ 記憶內容

?        來自原有經營產業的風險

?        產業進入風險

?        產業退出風險

?        內部經營整合風險

?        市場整體風險

■ 記憶技巧

原有→進入→退出→整合→整體

【8】發展戰略的主要途徑（★★★★★）

（1）外部發展是指企業通過取得外部經營資源謀求發展的戰略。外部發展的狹義內涵是并購，并購包括收購與合并。收購指一個企業（收購者）購買和吸納了另一個企業（被收購者）的股權而控股該企業。合并指兩個或兩個以上的企業之間的重新組合。

（2）內部發展是指企業利用自身內部資源謀求發展的戰略。內部發展的狹義內涵是新建，即建立一個新的企業。

（3）戰略聯盟是指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。

【9】并購的類型（★★★）

■ 記憶內容

?        按并購雙方所處的產業分類：橫向并購 V.S. 縱向并購 V.S. 多元化并購

?        按被并購方的態度分類：友善并購 V.S. 敵意并購

?        按并購方的身份分類：產業資本并購 V.S. 金融資本并購

?        按收購資金來源分類：杠桿收購 V.S. 非杠桿收購

■ 記憶技巧

產業、身份及資金→態度

【10】并購失敗的原因（★★★★）

■ 記憶內容

?        決策不當（事前）

?        跨國并購面臨政治風險（事中）

?        支付過高的并購費用（事中）

?        并購后不能很好地進行企業整合（事后）

■ 記憶技巧

決策（事前）→政治與費用→整合（事后）

【11】并購的動機（★★★★）

■ 記憶內容

?        克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。（爭）

?        避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險。（避）

?        獲得協同效應。（協）

■ 記憶技巧

避開壁壘→協同效應→減少競爭，或者諧音記憶為：爭辟（避）邪（協）劍法

【12】企業戰略聯盟的主要類型（★★★）

（1）合資企業（股權式戰略聯盟）：指將各自不同的資產組合在一起進行生產，共擔風險和共享收益。與一般意義上的合資企業相比，它更多地體現了聯盟企業之間的戰略意圖，并非限于尋求較高的投資回報率。

（2）相互持股投資（股權式戰略聯盟）：指聯盟成員之間通過交換彼此的股份而建立的一種長期相互合作的關系。與合資企業不同的是，這種方式不需要將彼此的設備和人員合并，便于雙方在某些領域采取協作行為。它與合并或兼并也不同，這種方式僅持有對方少量的股份，聯盟企業之間仍保持著相對獨立性，而且股權持有往往是雙向的。

（3）功能性協議（契約式戰略聯盟）：與前面兩種涉及股權參與的方式明顯不同，它主要是指企業之間決定在某些具體的領域進行合作。

【13】企業戰略聯盟形成的動因（★★★★★）

■ 記憶內容

（1）實現資源互補（補）；

（2）開拓新的市場（市）；

（3）避免或減少競爭（爭）；

（4）降低協調成本（協）；

（5）促進技術創新（新）；

（6）避免經營風險（險）。

■ 記憶技巧

不（補）是（市）政（爭）協？新鮮（險）！

【14】股權式戰略聯盟與契約式戰略聯盟的差異（★★）

■ 記憶內容

■ 記憶技巧

強調重點→靈活性→自主權→經濟效益→信任感→穩定性→控制能力

借助情景劇記憶：不同的夫妻在親密關系上“強調重點”不一樣。有的是丁克，強調兩人感情，追求“靈活性”和“自主權”；有的要生很多孩子，強調的是孩子。如果孩子很多，還要考慮“經濟效益”問題，養孩子花錢如流水，人生真是不容易啊！親密關系是否長久很大程度上取決于“信任感”，有了信任，大家的“穩定性”就好了，“控制能力”弱一點也沒關系。

【15】收縮戰略的方式（★★★★）

■ 記憶內容

（1）放棄戰略（割肉）：涉及企業（子公司）產權的變更，是比較徹底的撤退方式。包括：特許經營、分包、賣斷、管理層杠桿收購以及拆產為股/分拆。

（2）緊縮與集中戰略（止血）：往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產生效果。包括：機制變革（調整管理層領導機構、重新制定新的政策和建立新的管理控制系統，以改善激勵機制與約束機制）；財政和財務戰略（如建立有效的財務控制系統、重新簽訂償還協議等）；削減成本戰略（如削減人工成本等各類成本、縮小分部和職能部門的規模）。

（3）轉向戰略：更多涉及企業經營方向或經營策略的改變。

■ 記憶技巧

放棄金（緊）磚（轉）

【16】采用成本領先戰略的優勢（★★★）

■ 記憶內容

?         形成進入障礙；（障）

?         增強討價還價能力；（價）

?         降低替代品的威脅；（替）

?         保持領先的競爭地位。（競）

■ 記憶技巧

諧音記憶：警（競）惕（替）漲（障）價，或者借助五力模型進行記憶

【17】成本領先戰略的實施條件（★★★★）

■ 記憶內容

市場情況

?         產品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶；

?         產業中所有企業的產品都是標準化的產品，產品難以實現差異化；

?         購買者不太關注品牌，大多數購買者以同樣的方式使用產品；

?         價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉換成本較低。

資源和能力

?         在規模經濟顯著的產業中裝備相應的生產設施來實現規模經濟；

?         降低各種要素成本；

?         提高生產率；

?         改進產品工藝設計；

?         提高生產能力利用程度；

?         選擇適宜的交易組織形式；

?         重點集聚。

■ 記憶技巧

市場情況：彈性高、標準化、輕品牌、競爭強

資源和能力：集聚→規模→要素→工藝→產能→效率→交易

【18】采取成本領先戰略的風險（★★★）

■ 記憶內容

?         產業的新加入者或追隨者通過模仿或者以更高技術水平設施的投資能力，達到同樣的甚至更低的產品成本；（被偷師）

?         技術的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴大規模、工藝革新等）與積累的經驗一筆勾銷；（被彎道超車）

?         市場需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業原有的優勢變為劣勢。（被顧客拋棄）

■ 記憶技巧

被偷師→被彎道超車→被顧客拋棄

【19】采用差異化戰略的優勢（★★★）

■ 記憶內容

?         形成進入障礙；

?         降低顧客敏感程度；

?         增強討價還價能力；

?         抵御替代品威脅。

■ 記憶技巧

諧音記憶：同成本領先戰略一樣，可以借助五力模型“買賣警惕錢”進行記憶

【20】差異化戰略的實施條件（★★★★★）

■ 記憶內容

市場情況

?         產品能夠充分地實現差異化，且為顧客所認可；

?         顧客的需求是多樣化的；

?         企業所在產業技術變革較快，創新成為競爭的焦點。

資源和能力

?         具有強大的研發能力和產品設計能力；

?         具有很強的市場營銷能力；

?         有能夠確保激勵員工創造性的激勵體制、管理體制和良好的創造性文化；

?         具有從總體上提高某項經營業務的質量、樹立產品形象、保持先進技術和建立完善分銷渠道的能力。（總體上的差異化能力）

■ 記憶技巧

市場情況：產品差異→需求多樣→技術變革

資源和能力：研發→營銷→文化→總體

【21】采取差異化戰略的風險（★★★）

■ 記憶內容

?         企業形成產品差別化的成本過高；

?         市場需求發生變化；

?         競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向。

■ 記憶技巧

成本→需求→競爭

注：以上內容來源于東奧名師肖迪老師的微博。本資料不屬于“押題”，僅為備考時的輔助學習資料，請理性使用。

以上就是2022年注會戰略主觀題記憶版第三章的內容，希望能夠為考生攻克戰略主觀題指明方向。2022年注會考試時間是8月26-28日，預祝各位考生順利通過考試。

（本文為東奧會計在線原創文章，僅供考生學習使用，禁止任何形式的轉載）