公司戰略與企業文化_2020年注冊會計師《戰略》重要知識點

來源：東奧會計在線責編：蘇曉婷2020-07-27 14:39:20

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3科

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公司戰略與企業文化_2020年注冊會計師《戰略》重要知識點

【內容導航】

公司戰略與企業文化

【所屬章節】

第四章戰略實施——第54講企業文化的類型，文化與績效，戰略穩定性與文化適應性

【知識點】公司戰略與企業文化

公司戰略與企業文化

一、企業文化的類型

企業文化是指企業在生產經營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行為規范的總稱。

企業文化類型從理論上分為四類：權力(Power)導向型、角色(Role)導向型、任務(Task)導向型和人員(People)導向型。

文化類型	闡釋	適用情形	舉例
權力導向型（鐵腕型家長式文化）	也稱集權式文化。該種文化偏重個人英雄主義，是建立在強人統治的基礎之上。企業文化的宗旨是保證企業家的絕對個人權威，企業家就是原則，是一種“服從文化”。企業的領導方式很強勢，有決斷力，反應速度很快	通常存在于家族企業和一些初創企業	20世紀90年代初的權力導向型文化成為溫州家族企業的隱形殺手。溫州“鞋王”——霸力皮鞋廠的老總王躍進。“這名字很像他的個性，很自信、有霸氣”“他是一個事業心很強的人，但性格太主觀了，完全要他自己說了算”“他的想法在很多人看來都不切實際，他太不相信別人了”“以血緣關系或者族人的價值觀為核心的家族文化，在鞋企創業初期有過許多積極的意義”，這是霸力皮鞋廠倒閉后同行對他及其鞋廠的評價
角色導向型（埃菲爾鐵塔式文化）	也稱各司其職的文化。該種文化強調員工對企業的忠誠奉獻，企業層級分明，強調規則至上，凡事皆有規章可循，重視正規化，行事態度謹慎保守，做好份內的事即可，回避改變。采用的組織結構往往是職能制組織結構	在穩定環境中，這類文化可能導致高效率，但是這類企業不太適合動蕩的環境	國內某知名房地產公司曾經對企業實行軍事化管理，嚴格到部門領導要為下屬的不當行為買單，如員工在工作時間未著正裝，連同部門領導都會被扣錢。此外，該公司的調薪制度對員工什么時候具備漲薪資格、每次漲多少、該走怎樣的程序都有非常明確的規定，哪怕漲幅超過制度規定的0.01%都無法執行下去，杜絕了打擦邊球的可能。由此可見，該公司的文化類型屬于角色導向型文化
任務導向型（導彈式文化）	也稱目標導向型文化。在這種文化中，管理者關心的是不斷地和成功地解決問題，對不同職能和活動的評估完全是依據它們對企業目標做出的貢獻。采用的組織結構往往是矩陣制組織結構。無連續性是這類企業的一個特征。專長是個人權力和職權的主要來源，并且決定一個人在給定情景中的相對權力	常見于新興產業中的企業（特別是一些高科技企業）、公關公司、房地產經紀公司以及銷售公司等。這類文化具有很強的適應性，個人能高度掌控自己分內的工作，在十分動蕩或經常變化的環境中會很成功	索尼人始終不滿足現狀，時時有“饑餓感”“緊迫感”伴隨，這可謂索尼企業文化的特色。正因如此，他們能不斷學習世界上比自己先進的東西，經過消化，創造出別人沒有的東西，最終適應了市場，贏得了聲譽
人員導向型（孵化器式文化）	也稱利他導向型文化。人員導向型文化的基本思想就是個人理想的完美實現比組織更重要，重視個人才干和技術，組織幫助個人實現目標。組織存在的目的是作為孵化器，為成員自我表現和自我實現服務。人員導向型文化既講個人感情，又主張人人平等。具有很高的相互合作精神，處于十分重視人際關系導向的工作環境	常見于小型咨詢公司，也可以是集體開業的醫生、律師和俱樂部等	“藍天救援隊”是中國民間專業、獨立的純公益緊急救援機構，成立于2007年。“藍天救援隊”的入隊誓詞：“我志愿加入藍天救援隊，遵循人道、博愛、奉獻的志愿精神，勤奮刻苦、努力訓練、團結有愛、樂于助人，在各種危機面前竭盡所能地挽救生命”。隊訓：“少說多做，默默奉獻，完善自我，善待他人”

二、文化與績效

（一）企業文化為企業創造價值的途徑

創造價值的途徑	闡釋
文化簡化了信息處理	文化減少了企業內部對個人信息處理的要求，允許個人更好地把注意力集中于他們的本職工作
文化補充了正式控制	文化補充了正式的控制制度，減少了企業中監督個人的成本
文化促進合作并減少討價還價成本	文化影響了企業中個人的偏好，使他們趨向于共同的目標，這就降低了企業中個人的談判和討價還價成本，并促進了更多協作行動的產生和發展

（二）文化、慣性和不良績效

企業文化有助于促進組織績效的提升，但是企業慣性的文化也會帶來不良的績效。

（三）企業文化成為維持競爭優勢源泉的條件

1.文化必須為企業創造價值;

2.公司文化必須是企業所特有的;

3.企業文化必須是很難被模仿的。

三、戰略穩定性與文化適應性

戰略的穩定性反映企業在實施一個新的戰略時，企業的結構、技能、共同價值、生產作業程序等各種組織要素所發生的變化程度;文化的適應性反映企業所發生的變化與企業目前的文化相一致的程度。

戰略穩定性與文化適應性矩陣

變革管理方式	特征	管理變革的措施
以企業使命為基礎	組織要素變化大（變革屬于革命性變革），現有文化支持變革	（1）企業在進行重大變革時，必須考慮與企業基本使命的關系。企業使命是企業文化的正式基礎（2）發揮企業現有人員在戰略變革中的作用。現有人員之間具有共同的價值觀念和行為準則，可以保持企業在文化一致的條件下實施變革（3）在調整企業的獎勵系統時，必須注意與企業組織目前的獎勵行為保持一致（4）考慮進行與企業組織目前的文化相適應的變革，不要破壞企業已有的行為準則
加強協同作用	組織要素變化不大（變革屬于漸進性變革），現有文化支持變革	（1）利用目前的有利條件，鞏固和加強企業文化（2）利用文化相對穩定的這一時機，根據企業文化的需求，解決企業生產經營中的問題
根據文化進行管理	組織要素變化不大（變革屬于漸進性變革），現有文化抵制變革	例如，當企業準備推行某種新的激勵方式時，雖然這種方式與過去的激勵方式相比，并沒有根本性的變化，但是，某些利益相關者基于對自身利益的考慮，可能會反對實施新的方法。在這種情況下，企業可以根據經營的需要，在不影響企業總體文化一致性的前提下，對某種經營業務實行不同的文化管理
重新制定戰略	組織要素變化大（變革屬于革命性變革），現有文化抵制變革	在外部環境發生重大變化時，企業需要重新制定戰略，同時創建適應新戰略的企業文化企業需要從四個方面采取管理行動：（1）企業的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義（2）為了形成新的文化，企業要招聘或從內部提拔一批與新文化相符的人員（3）改變獎勵結構，將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業部或個人的身上，促進企業文化的轉變（4）設法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規范，保證新戰略的順利實施