公司戰略與組織結構（二）_2020年注冊會計師《戰略》重要知識點

來源：東奧會計在線責編：蘇曉婷2020-07-21 15:58:28

報考科目數量

3科

學習時長

日均>3h

松馳的琴弦，永遠奏不出時代的強音。小編為考生們整理了2020年注冊會計師《戰略》科目的重要知識點，希望考生們能每天堅持復習！

公司戰略與組織結構（二）_2020年注冊會計師《戰略》重要知識點

【內容導航】

公司戰略與組織結構

【所屬章節】

第四章戰略實施——第52講縱橫向分工結構（2）

【知識點】組織結構的構成要素，縱橫向分工結構

公司戰略與組織結構

（二）橫向分工結構

1.橫向分工組織結構的基本類型

（4）M型企業組織結構

含義

優點

缺點

適用范圍

將企業劃分成若干事業部，每一個事業部負責一個或多個產品線

①各事業部之間有比較、有競爭，由此可以增強企業活力，有利于企業的持續成長

②總部高層可以擺脫日常事務的煩擾，集中精力考慮全局問題，同時總部員工的工作量會有所減輕

③職權被分派到總部下面的每個事業部，并在每個事業部內部進行再次分配

④事業部作為一個利潤中心，便于進行績效考評

①為事業部分配企業的管理成本比較困難并略帶主觀性

②經常會在事業部之間滋生功能失調性的競爭和摩擦

③確定內部轉移價格可能會產生沖突

適用于產品多樣化或從事多元化經營的企業，也適用于面臨的市場環境復雜多變或所處地理位置分散的企業

M型企業組織結構圖示如下：

（5）戰略業務單位組織結構(SBU)

含義

優點

缺點

適用范圍

也稱超事業部制組織結構，是在事業部制組織結構的基礎上，在企業最高管理層和各個事業部之間增加了一級管理機構——戰略業務單位，負責管轄和協調所屬各個事業部的活動，使領導方式在分權的基礎上又適當的集中

①降低了企業總部的控制跨度，減輕了總部的工作負荷

②減輕了總部的信息過度情況

③使得具有類似使命的產品、區域、市場或客戶的事業部之間能夠更好地協調

④戰略業務單位作為一個利潤中心或投資中心，便于進行績效考評

①總部與事業部的關系變得更疏遠

②戰略業務單位管理者為了取得更多的企業資源會引發競爭和摩擦，而這些競爭會變成功能性失調并會對企業的總體績效產生不利影響

適用于從事多元化經營的大型企業和巨型企業

戰略業務單位組織結構圖示如下：

【易錯易混點】事業部制組織結構、M型企業組織結構和戰略業務單位組織結構的區別

教材對此做了過度的細分，從考試角度來講可以這樣理解：事業部制組織結構是多部門結構的基本形態，一般一個事業部負責一個產品大類或產品線；隨著企業規模的擴大和產品線的增加，在事業部制組織結構的基礎上衍生出M型企業組織結構，即每個事業部負責一個或多個產品線(擴大事業部的控制幅度)；隨著企業規模的進一步擴張，業務更加多元化，在M型企業組織結構的基礎上又衍生出戰略業務單位組織結構，即在總部和事業部之間增加了一個管理層級，在分權的基礎上又適當的集中。產品線較多或地區分布較廣泛的企業通常應選擇M型企業組織結構。

（6）矩陣制組織結構

含義

優點

缺點

適用范圍

既包含職能專業化又包含產品或項目專業化的二元組織結構。矩陣制組織結構是為了改進職能制組織結構橫向聯系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結構形式。該結構由縱、橫兩套管理系統疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統一般是按照職能劃分的指揮系統，橫向系統一般是按產品、項目或服務組成的管理系統

例如，圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構，組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關職能部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的順利完成

①由于從各職能部門抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了目標的實現

②加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了職能制組織結構中各部門互相脫節、對產品和市場關注不足的現象

③與產品主管和職能主管之間的聯系更加直接，從而能夠做出更有質量的決策

④由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚、目標明確，各方面有專長的人都是有備而來，從而在新的工作小組里，能更好地溝通、融合

⑤雙重權力使得企業具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身的業務范圍

①由于項目組成員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回到原部門，容易產生臨時觀念，在職能工作和項目工作之間產生沖突

②人員受雙重領導，出了問題，有時難以分清責任

③容易引起職能部門經理和項目經理權力的沖突

④協調所有的產品和職能會增加時間成本和財務成本，從而導致制訂決策的時間過長

主要適用于復雜/動態環境以及因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理復雜的特點的企業

（7）H型結構（控股企業/控股集團組織結構）

企業內實行分權治理的一種結構形式。控股型結構是非相關多元化經營的企業經常使用的一種組織形式。由于經營業務的非相關或弱相關，大公司不對這些業務經營單位進行直接的管理和控制，而以持股控制代之。這樣，大公司便成為一個控股公司，受其持股的企業不但對具體業務有經營自主權，而且保留了獨立的法人地位。現代意義上的H型結構既可以實行分權管理，也可以實行集權管理。

（8）國際化經營企業的組織結構

企業國際化經營的戰略有4種基本類型，即國際戰略、多國本土化戰略、全球化戰略與跨國戰略，而這些戰略所依托的組織結構如下圖所示：

①與“國際戰略”相配套的“國際部結構”。

實施國際戰略的企業的組織結構往往采用國際事業部結構。其事業部的劃分可以按區域劃分，也可以按產品劃分，甚至還可能按區域和產品的混合劃分。

②與“多國本土化戰略”相配套的“全球區域分部結構”。

實施多國本土化戰略的企業的組織結構往往采用全球區域分部結構。采用全球區域分部結構的優勢是能夠使公司獲得更高的當地反應能力和靈活性，劣勢是母公司對其自治的子公司實施支配性的戰略時會產生阻力和困難。

③與“全球化戰略”相配套的“全球產品分部結構”。

實施全球化戰略的企業的組織結構往往采用全球產品分部結構。這里的產品分部可以是事業部，也可以是戰略業務單位。采用全球產品分部結構的優勢是獲得更高的全球效率，劣勢是下屬公司對母公司的依賴程度高，母公司與下屬公司的互動缺乏創造力，從而導致子公司對當地市場的反應能力受到限制。

④與“跨國戰略”相配套的“跨國結構”。

實施跨國戰略的企業的組織結構往往采用跨國結構。跨國結構能夠同時獲得全球區域分部結構和全球產品分部結構的所有優勢。跨國結構強調廣泛的橫向聯系、有效的交流和高度的靈活性，使公司總部及其下屬公司均能增強對競爭的反應能力。全球性產品—地區混合結構適用于那些產品多樣化程度很高、地區分散化程度也很大的跨國公司。跨國結構的目的是力求同時最大限度地提高效率、地區適應能力和組織學習能力。下屬公司可在某些地區起類似國內產品分部的作用，而在另一些地區承擔全球產品的責任。