2015《公司戰略》高頻考點：總發展戰略的主要途徑

　　【東奧小編】我們一起來學習2015《公司戰略》高頻考點：發展戰略的主要途徑。本考點屬于《公司戰略》第三章戰略選擇第一節總體戰略(公司層戰略)的內容。

　　【考頻分析】：

　　考頻：★★★★★

　　注釋：本考點2013年考過簡答題，2014年考過單選題和簡答題。

　　【內容導航】：

　　(一)發展戰略可選擇的途徑

　　(二)并購戰略

　　(三)內部發展戰略

　　(四)企業戰略聯盟

　　【高頻考點】：發展戰略的主要途徑

　　(一)發展戰略可選擇的途徑

　　發展戰略一般可以采用三種途徑，即外部發展(并購)、內部發展(新建)與戰略聯盟。

　　1.外部發展(并購)

　　外部發展是指企業通過取得外部經營資源謀求發展的戰略。外部發展的狹義內涵是購并，購并包括收購與合并。

　　2.內部發展(新建)

　　內部發展指企業利用自身內部資源謀求發展的戰略。內部發展的狹義內涵是新建，新建與并購相對應，是指建立一個新的企業。

　　3.戰略聯盟

　　戰略聯盟是指兩個或者兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。合并或兼并就意味著戰略聯盟的結束。

　　從交易費用經濟學角度看，并購方式的實質是運用“統一規制”方式實現企業一體化，即以企業組織形態取代市場組織形態：而新建方式的實質則是運用“市場規制”實現企業的市場交易，即以市場組織形態取代企業組織形態。而企業戰略聯盟是這兩種組織形態中的一種中間形態。

　　(二)并購戰略

　　1.并購的類型

分類標準	類別
按并購雙方所處的產行業分類	橫向并購		并購方與被并購方處于同一產業
	縱向并購	前向并購	沿著產品實體流動方向所發生的并購，如生產企業并購銷售商
		后向并購	沿產品實體流動的相反方向所發生的并購，如加工企業并購原料供應商
	多元化并購		處于不同行業、在經營上也無密切聯系的企業之間的并購
按被并購方的態度分類	友善并購		并購方與被并購方通過友好協商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現產權轉讓的一類并購
	敵意并購		并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業的一類并購。
按并購方的身份分類	產業資本并購		并購方為非金融企業
	金融資本并購		并購方為投資銀行或非銀行金融機構
按收購資金來源分類	杠桿收購		收購方的主體資金來源是對外負債
	非杠桿收購		收購方的主體資金來源是自有資金

　　2.并購的動機

　　(1)避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險。

　　(2)獲得協同效應。協同效應產生于互補資源，而這些資源與正在開發的產品或市場是相互兼容的，協同效應通常通過技術轉移或經營活動共享來得以實現。

　　用系統理論剖析這種協同效果，可以分為三個層次：

　　第一，購并后的兩個企業的“作用力”的時空排列得到有序化和優化，從而使企業獲得“聚焦效應”。例如，并購后，兩個企業在生產、營銷和人員方面的統一調配，可以獲得這種效應。

　　第二，并購后的企業內部不同“作用力”發生轉移、擴散、互補，從而改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內部的轉移定價;信息、人員、產品種類、先進技術與管理、分銷渠道、商標品牌、融資渠道等資源優勢互補與共享都是這種效應的體現。

　　第三，并購后兩個企業內的“作用力”發生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質和力量。例如，在公司內部的技術轉讓、消化、吸收以及技術創新后的再反饋中，可以得到這種效應。

　　(3)克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。微觀經濟學的理論表明，企業負外部性的一種表現是“個體理性導致集體非理性”。兩個獨立企業的競爭表現了這種負外部性，其競爭的結果往往使其兩敗俱傷，而并購戰略可以減少殘酷的競爭，同時還能夠增強對其他競爭對手的競爭優勢。

　　3.并購失敗的原因

　　(1)決策不當的并購

　　避免決策不當的并購，波特的“吸引力測試”提供了一個分析思路。他提出理想的收購應該發生在一個不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業中。波特提出兩項測試：

進入成本測試	一個有吸引力的行業（如市場增長率高、投資回報率高）往往具有較高的進入成本。如果并購的對象屬于具有較高吸引力的行業，為此，并購企業需要付出較高的并購溢價（并購價格與目標企業價值的差額），這等于提前侵蝕了未來的收益。所以，理想的并購對象是目前雖然不太具有吸引力但未來能夠變的更具有吸引力的行業中的企業。
相得益彰測試	相得益彰：指兩個人或兩件事物互相配合，使雙方的能力、作用和好處能得到充分展示。益，更加；彰，顯著。常說“取長補短，相得益彰”。如2005年中海油收購優尼科的理由是優尼科所擁有的已探明石油天然氣資源約70%在亞洲和里海地區，優尼科的資源與中海油占有的市場相結合，將會產生巨大的經濟效益（該并購最后無果而終）。

　　(2)并購后不能很好地進行企業整合。

　　企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業文化是否能夠完善地融為—體影響著企業生產運營的各個方面。如果并購企業與被并購企業在企業文化上存在很大的差異，企業并購以后，被并購企業的員工不喜歡并購企業的管理作風，并購后的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業的效益。

　　(3)支付過高的并購費用。

　　對并購對象的價值進行評估，可采用以下幾種方法：

　　①市盈率法，將目標企業的每股收益與收購方(如果雙方是可比較的)的市盈率相乘，或與目標企業處于同行業運行良好的企業的市盈率相乘。這樣就為評估目標企業的最大價值提供了一項指引。

　　②目標企業的股票現價，這可能是股東愿意接受的最低價。一般股東希望能得到一個高于現價的溢價。

　　③凈資產價值(包括品牌)，這是股東愿意接受的另一個最低價，但是可能更適用于擁有大量資產的企業 或計劃對不良資產組進行分類時的情況。

　　④股票生息率，為股票的投資價值提供了一項指引。

　　⑤現金流折現法，如果收購產生了現金流，則應當采用合適的折現率。

　　⑥投資回報率，根據投資回報率所估計出的未來利潤對企業進行估值。

　　(4)跨國并購面臨政治風險。

　　對于跨國并購而言，規避政治風險日益成為企業國際化經營必須重視的首要問題。跨國公司在東道國遭遇政治風險由來已久，近年來中國跨國公司也正遭遇到越來越多的東道國的政治風險。中國企業跨國并購外國公司多次因遭遇政治風險而失敗。

　　防范東道國的政治風險，具體措施可以考慮以下幾點：

　　①加強對東道國的政治風險的評估，完善動態監測和預警系統;

　　②采取靈活的國際投資策略，構筑風險控制的堅實基礎;

　　③實行企業當地化策略，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。

　　(三)內部發展戰略

　　1.內部發展戰略的動因及缺點

動因	缺點
（1）開發新產品的過程使企業能最深刻地了解市場及產品； （2）不存在合適的收購對象； （3）保持同樣的管理風格和企業文化，從而減輕混亂程度； （4）為管理者提供職業發展機會，避免停滯不前； （5）可能需要的代價較低，因為獲得資產時無須為商譽支付額外的金額； （6）可以避免收購中通常會產生隱藏的或無法預測的損失； （7）這可能是唯一合理的、實現真正技術創新的方法； （8）可以有計劃地進行，易從企業資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤； （9）風險較低。	（1）與購買市場中現有的企業相比，它可能會激化某一市場內的競爭； （2）企業并不能接觸到另一知名企業的知識及系統，可能會更具風險； （3）從一開始就缺乏規模經濟或經驗曲線效應； （4）當市場的發展非常快時，內部發展會顯得過于緩慢； （5）可能會對進入新市場產生非常高的壁壘。

　　2.內部發展戰略的應用條件

　　(1)產業處于不均衡狀況，結構性障礙還沒有完全建立起來。

　　(2)產業內現有企業的行為性障礙容易被制約。

　　(3)企業有能力克服結構性壁壘與行為性障礙，或者企業克服障礙的代價小于企業進入后的收益。

　　克服進入障礙的能力往往表現在以下幾個方面：

　　①企業現有業務的資產、技能、分銷渠道同新的經營領域有較強的相關性。

　　②企業進入新領域后，有獨特的能力影響其行業結構，使之為自己服務。

　　③企業進入該經營領域后，有利于發展企業現有的經營內容。

　　(四)企業戰略聯盟

　　1.企業戰略聯盟的基本特征

　　(1)從經濟組織形式來看，戰略聯盟是介于企業與市場之間的一種“中間組織”(邊界模糊)。科斯和威廉姆森從交易費用理論出發，認為企業組織的存在是對市場交易費用的節約，企業和市場是兩種可以相互替代的資源配置組織。戰略聯盟屬于“中間組織”，聯盟內交易是既非企業的，因為交易的組織不完全依賴于某一企業的治理結構;亦非市場的，因為交易的進行也并不完全依賴于市場價格機制。戰略聯盟的形成模糊了企業和市場之間的具體界限。

　　(2)從企業關系來看，組建戰略聯盟的企業各方是在資源共享、優勢相長、相互信任、相互獨立的基礎上通過事先達成協議而結成的一種平等的合作伙伴關系(關系松散、機動靈活)。這既不同于組織內部的行政隸屬關系，也不同于組織與組織之間的市場交易關系。聯盟企業之間的協作關系主要表現為：

　　①相互往來的平等性;②合作關系的長期性;

　　③整體利益的互補性;④組織形式的開放性。

　　(3)從企業行為來看，聯盟行為是一種戰略性的合作行為(運作高效)。它并不是對瞬間變化所做出的應急反應，而是著眼于優化企業未來競爭環境的長遠謀劃。因此，聯合行為注重從戰略的高度改善聯盟共有的經營環境和經營條件。

　　2.企業戰略聯盟形成的動因

　　促使企業建立戰略聯盟有許多直接的動因。根據近年來企業戰略聯盟的實踐和發展，可把促使戰略聯盟形成的主要動因歸結為以下六個方面：

　　(1)促進技術創新

　　(2)避免經營風險

　　(3)避免或減少競爭

　　(4)實現資源互補

　　(5)開拓新的市場

　　(6)降低協調成本

　　3.企業戰略聯盟的主要類型

　　從股權參與和契約聯結的方式角度來看，可以將企業戰略聯盟歸納為以下幾種重要類型。

　　(1)合資企業。

　　合資企業是戰略聯盟最常見的一種類型。它是指將各自不同的資產組合在一起進行生產，共擔風險和共享收益。

　　(2)相互持股投資。

　　相互持股是指合作各方為加強相互聯系而持有對方一定數量的股份;這種戰略聯盟中各方的關系相對更加緊密，而雙方的人員、資產無須全并。

　　(3)功能性協議。

　　這是一種契約式的戰略聯盟，與前面兩種有股權參與的方式明顯不同，它主要是指企業之間決定在某些具體的領域進行合作。最常見的形式包括：

　　①技術交流性協議：聯盟成員間相互交流技術資料，通過“知識”的學習來增強競爭實力。

　　②合作研究開發協議：分享現成的科研成果、共同使用科研設施和生產能力，在聯盟內注入各種優勢，共同開發新產品。

　　③生產營銷協議：通過制定協議，共同生產和銷售某一產品，這種協議并不給聯盟內各成員帶來資產規模、組織結構和管理方式的變化，僅僅通過協議規定合作事項、完成時間等內容。成員之間仍然保持著各自的獨立性，甚至在協議規定的領域之外仍然相互競爭。

　　④產業協調協議：建立全面協作與分工的產業聯盟體系，多見于高科技產業中。

　　4.兩種戰略聯盟類型的主要區別

　　(1)初始投入及靈活性方面：股權式戰略聯盟初始投入較大，轉置成本較高，投資難度大，靈活性差;而契約式戰略聯盟不存在這類問題，具有較好的靈活性。

　　(2)經濟實體方面：股權式戰略聯盟要求組成具有法人地位的經濟實體，對資源配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規定;而契約式戰略聯盟無須組成經濟實體，也無須常設機構，結構比較松散，協議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。

　　(3)自主權方面：股權式戰略聯盟依各方出資多少有主次之分，且對各方的資金、技術水平、市場規模、人員配備等有明確的規定，股權大小決定著發言權的大小;而在契約式戰略聯盟中，各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經營中保持相對獨立性。

　　(4)利益分配方面：股權式戰略聯盟要求按出資比例分配利益;而契約式戰略聯盟中各方可根據各自的情況，在各自承擔的工作環節上從事經營活動，獲取各自的收益。

　　(5)合作雙方信任感和穩定性方面：股權式戰略聯盟有利于擴大企業的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，因而更利于長久合作;而契約式戰略聯盟對聯盟的控制能力較差，松散的組織缺乏穩定性和長遠利益，聯盟內成員之間的溝通不充分，組織效率低下等。

　　5.戰略聯盟的管控

　　雖然戰略聯盟能夠兼顧并購戰略與新建戰略的優點，但是相對并購戰略，戰略聯盟企業之間的關系比較松散，如果管控不到位，可能會導致更多地體現了并購戰略與新建戰略各自的缺點。因此，如何訂立聯盟以及管理聯盟，是戰略聯盟能否實現預期目標的關鍵。

　　(1)訂立協議

　　戰略聯盟通過契約或協議關系生成時，則聯盟各方能否遵守所簽署的契約或協議主要靠企業的監督管理，發生糾紛時往往不會選擇執行成本較高的法院判決或第三方仲裁，而是聯盟之間自行商議解決。

　　因此，如何訂立協議需要明確以下一些基本內容：

①嚴格界定聯盟的目標	②周密設計聯盟結構
③準確評估投入的資產	④規定違約責任和解散條款

　　(2)建立合作信任的聯盟關系。

　　聯盟企業之間必須相互信任，并且以雙方利益最大化為導向，而不是以自身利益最大化為導向。

　　【相關復習資料】：

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