2024年注會《戰略》本章屬于次重點章。在近3年的考試中，本章的平均分值約為13.5分。本章內容常以客觀題形式出現，但近年來有向主觀題過渡的趨勢。本章主要涉及組織結構、企業文化、戰略控制和數字化技術等內容。本章知識點在考查角度方面各有千秋，因此在學習本章內容時要針對不同情況采取不同的復習策略。

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【所屬章節】

第四章　戰略實施

第一節　公司戰略與組織結構 

【知 識 點】 

縱橫向分工結構

（一）縱向分工結構

縱向分工是指企業高層管理人員為了有效地貫徹執行企業的戰略，選擇適當的管理層次和正確的控制幅度，并說明連接企業各層管理人員、工作以及各項職能的關系。

1.縱向分工結構的基本類型

（1）高長型組織結構。

①含義：管理層次較多而控制幅度較窄的組織結構。

②優點：有利于對下屬部門和人員進行及時地指導和控制。

③缺點：降低了企業對外部市場的迅速反應能力。

提示

從管理實踐來看，在擁有1000名員工的公司里，一般有4個管理層次，即總經理、部門經理、一線管理人員以及基層員工。擁有3000名員工的企業平均管理層次一般最多為7個。如果某公司有8個管理層次，則為高長型結構。

（2）扁平型組織結構。

①含義：管理層次較少而控制幅度較寬的組織結構。

②優點：增強了企業對外部市場的迅速反應能力。

③缺點：容易導致管理失控。

2.縱向分工結構組織內部的管理問題

（1）集權與分權。

在企業組織中，集權與分權各有不同的適用條件，應根據企業的具體情況而定。處理集權與分權的關系時，既要防止“失控”，又不能“管死”，應遵循戰略上的集權和戰術上的分權以及因勢而變的原則。

【集權】

含義：高層管理者制定所有的決策，基層管理人員只負責執行高層管理者的指示。這種企業通常采取管理層次較多而控制幅度較窄的高長型組織結構。

優點：

①易于協調各職能間的決策；

②易于對上下溝通的形式進行規范；

③能與企業的目標達成一致；

④危急情況下能夠做出快速決策；

⑤有助于實現規模經濟；

⑥適用于由外部機構實施密切監控的企業。

缺點：

①高級管理層可能不會重視個別部門的要求；

②決策時間過長，可能會延誤決策時機，缺乏靈活性與對市場的應變力；

③基層管理人員職業晉升空間有限。

適用情形：產品線數量有限且關系較為密切的企業。

【分權】

含義：按照一定的規則把權力分派給下級管理層，下級管理層在自己的職權范圍內，有權自主地進行決策。這種企業通常采取管理層次較少而控制幅度較寬的扁平型組織結構。

優點：

①有利于發揮下屬的積極性和創造性；

②能為有利下屬提供更多的職位晉升機會；

③適應外部環境的能力較強；

④信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真程度比較低。

缺點：

①難以統一指揮和協調，有的下屬部門因追求自身利益而忽視甚至損害公司的整體利益；

②容易出現部門之間各自為政等失控現象。

適用情形：產品線數量較多或多元化經營的企業。

（2）中層管理人員人數。

企業如果選擇高長型組織結構，意味著要增加管理層次，需要配備較多的中層管理人員，導致管理成本增加；企業如果選擇扁平型組織結構，意味著要減少管理層次，需要配備較少的中層管理人員，可以節約管理成本。

（3）信息傳遞。

企業管理層次越多，信息溝通和傳遞速度就會越慢，信息失真程度就會越高，同時也會增加管理成本。因此，企業在選擇高長型組織結構時，應慎重。

（4）協調與激勵。

扁平型組織結構中信息溝通更為容易，有利于建立以工作成就為導向的員工激勵機制。同時，扁平型組織結構中管理層次較少，部門目標與企業目標之間的偏差縮小，使建立以企業目標為導向的員工激勵機制成為可能。

（二）橫向分工結構

1.橫向分工組織結構的含義及基本類型

橫向分工是指企業內部不同部門或團隊之間按照功能、任務或業務領域進行分工，以便更有效地利用資源和完成整體組織的目標。

橫向分工組織結構有8種基本類型：創業型組織結構、職能制組織結構、事業部制組織結構、M型組織結構、戰略業務單位組織結構（SBU）、矩陣制組織結構、H型結構（控股企業/控股集團組織結構）和國際化經營企業的組織結構。

（1）創業型組織結構。

含義：也稱直線制組織結構，是一種最早的、最簡單的組織結構。這種組織結構幾乎等同于缺乏結構，從最高管理層到最低層實現直線垂直領導。

優點：結構比較簡單，命令統一。

缺點：它要求高層管理者通曉多種知識和技能，可以親自處理各種業務。在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高管理者一人身上，顯然是難以勝任的。

適用范圍：只適用于規模較小、生產技術比較簡單的傳統創業型企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適用。

（2）職能制組織結構。

含義：也稱直線職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構（如生產、營銷、研發等）。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。

優點：

①通過把專業技術和研究方向接近的同類專家集中到同一個部門中，從事企業所有某一類型的活動，有助于實現規模經濟；

②由于給每一位員工分配特定的、重復性的工作，有利于培養職能專家，同時也有利于提高工作效率；

③為各個職能部門賦予一定的責、權、利，便于董事會監控各個部門的績效。

缺點：

①職能部門之間的協作和配合性較差；

②難以確定各項產品產生的盈虧；

③容易導致各職能部門各自為政，追求部門利益而損害企業的整體利益；

④等級層次以及集權化的決策制定機制會缺乏對市場的應變力與靈活性。

適用范圍：主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發展較慢、外部環境比較穩定的企業。

相關鏈接

對職能制組織結構中“難以確定各項產品產生的盈虧”的理解。

在完全成本法（這里的完全成本屬于廣義的成本概念，不能等同于財務會計、成本管理中所講的完全成本，還包括管理費用、銷售費用等期間費用）下，產品成本中包括應分配的各職能支持部門（如研發部門、營銷部門等）發生的間接成本，而這些職能支持部門的間接成本的分配難以做到科學合理。因此，在職能制組織結構下難以確定各項產品產生的盈虧。

職能制組織結構圖示如下：

（3）事業部制組織結構。

事業部制組織結構實行“集中決策，分散經營”，是一種高度集權下的分權管理體制。事業部制組織結構的戰略決策和經營決策相分離。

在總公司領導下設立多個事業部，把分權管理與獨立核算結合在一起，按產品、地區或市場（顧客）劃分事業部，每個事業部都有自己的產品和特定的市場，能夠完成某種產品從生產到銷售的全部職能。

事業部不是獨立的法人，但具有較大的經營自主權，實行獨立核算、自負盈虧。

【區域事業部制結構】

含義：以所處的地理區域為基礎設立事業部。

優點：

①能更好更快地實現區域經營決策；

②總部放手讓區域人員處理相關事務，可以削減成本費用；

③能對該地區環境變化迅速做出反應。

缺點：

①管理成本的重復；

②區域管理人員只能滿足本區域業務，可能支撐不了其他區域的事務，難以處理跨區域的大客戶的事務。

適用范圍：適用于產業多元化、市場多樣化，而且市場環境變化較快的企業。

區域事業部制組織結構圖示如下：

【產品/品牌事業部制結構】

含義：以產品的種類為基礎設立事業部。

優點：

①容易協調事業部內部的供、產、銷活動；

②各個事業部可以集中精力于其自身負責的產品的經營；

③有助于企業實施產品差異化戰略；

④易于出售或關閉經營不善的事業部。

缺點：

①各個事業部會為了爭奪有限資源而產生摩擦；

②各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費；

③若事業部數量較多，則難以對各個事業部進行協調；

④若事業部數量較多，則事業部的經理會缺乏整體觀念。

適用范圍：適用于產業多元化、產品多樣化、而且市場環境變化較快的企業。

產品事業部制組織結構圖示如下：

提示

事業部主要有三種劃分方式：

①按照產品來劃分，如相當多的家電企業均采用了該種劃分，分為空調事業部、冰箱事業部、洗衣機事業部、電視機事業部等；

②按照區域來劃分，如分為華南事業部、華中事業部、華北事業部；

③按照客戶來劃分，如分為渠道事業部（針對代理商）、零售事業部（針對個人用戶）。

（4）M型組織結構。

含義：在M型組織結構中，原來的事業部一般由擁有更大經營權的公司所代替；每個公司比以前的事業部負責更多的產品線；有的公司下設若干事業部分別管理不同的產品生產線。

優點：

①各事業部之間有比較、有競爭，由此可以增強企業活力，有利于企業的持續成長；

②總部高層可以擺脫日常事務的煩擾，集中精力考慮全局問題，同時總部員工的工作量會有所減輕；

③職權被分派到總部下面的每個公司，并在每個公司內部進行再次分派，因而有利于調動各級管理層的積極性；

④能夠使用諸如資本回報率等指標對各個公司的績效進行財務評估和比較。

M型企業組織結構圖示如下：

缺點：

①在下屬各公司之間分攤企業的管理成本比較困難；

②各個公司之間經常會由于爭取更多的企業資源而產生有損職能的競爭和摩擦；

③確定內部轉移價格可能會產生沖突。

適用范圍：適用于具有若干生產線的企業，也適用于面臨的市場環境復雜多變或所處地理位置分散的企業。

（5）戰略業務單位組織結構（SBU）。

含義：也稱超事業部制組織結構，是在事業部制組織結構的基礎上，在企業最高管理層和各個事業部之間增加了一級管理機構——戰略業務單位，負責管轄和協調所屬各個事業部的活動，使領導方式在分權的基礎上又適當的集中。

優點：

①降低了企業總部的控制跨度，減輕了總部的工作負荷；

②減輕了總部的信息過度情況；

③有利于具有類似戰略的產品、市場和技術之間實現更好的協調和配合；

④由于幾乎無須在事業部之間分攤成本，易于監控每個戰略業務單位的績效。

缺點：

①總部與事業部的關系變得更疏遠；

②各個戰略業務單位的總裁之間為了取得更多的企業資源會產生競爭和摩擦，從而對企業的總體績效產生不利影響。

適用范圍：適用于從事多元化經營的大型企業和巨型企業。

戰略業務單位組織結構圖示如下：

相關鏈接

職能制組織結構、產品（區域）事業部制組織結構、M型組織結構和戰略業務單位組織結構的發展趨勢：

（6）矩陣制組織結構

含義：既包含職能專業化又包含產品或項目專業化的二元組織結構。矩陣制組織結構是為了改進職能制組織結構橫向聯系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結構形式。該結構由縱、橫兩套管理系統疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統一般是按照職能劃分的指揮系統，橫向系統一般是按產品、項目或服務組成的管理系統。

例如，圍繞某項專門任務成立的跨職能部門的專門機構，組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關職能部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務順利完成。

優點：

①項目經理與項目聯系緊密，參與度高，從而激發項目經理成功的動力；

②能夠有效地優先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注；

③項目組與產品主管、職能主管之間的聯系更加直接，因而能夠做出更優的決策；

④由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚、目標明確，各方面有專長的人都是有備而來，從而在新的工作小組里，能更好地溝通、融合；

⑤雙重權力使得職能專家不再只關注自身的業務范圍。

缺點：

①由于項目組成員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回到原部門，容易產生臨時觀念，在職能工作和項目工作之間產生沖突；

②人員受雙重領導，出了問題，有時難以分清責任；

③管理層可能難以接受雙重權力結構，容易引起職能部門經理和項目經理權力的沖突，產生危機感；

④協調所有的產品和職能會增加時間成本和財務成本，并導致決策的時間過長。

適用條件：主要適用于復雜/動態的環境以及因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理復雜特點的企業。

矩陣制組織結構圖示如下：

（7）H型結構（控股企業/控股集團組織結構）

企業內實行分權治理的一種結構形式。

控股型結構是非相關多元化經營的企業經常使用的一種組織形式。由于經營業務的非相關或弱相關，大公司不對這些業務經營單位進行直接的管理和控制，而以持股控制代之。這樣，大公司便成為一個控股公司，受其持股的企業不但對具體業務有經營自主權，而且保留了獨立的法人地位。

現代意義上的H型結構既可以實行分權管理，也可以實行集權管理。

（8）國際化經營企業的組織結構

企業國際化經營的戰略有四種基本類型，即國際戰略、多國本土化戰略、全球化戰略與跨國戰略，而這些戰略所依托的組織結構如下圖所示：

①國際部結構與國際戰略相匹配。特點：其事業部的劃分可以按區域劃分，也可以按產品劃分，甚至還可能按區域和產品的混合劃分。

國際部結構圖示如下：

②全球區域分部結構與多國本土化戰略相匹配。特點：分部的國家或地區經理有高度的自主權，本土適應能力高，但由于生產規模相對較小，生產成本通常比母公司高。

全球區域分部結構圖示如下：

③全球性產品分部結構與全球化戰略相匹配。特點：企業總部確定企業的總目標和經營戰略，下屬公司的生產屬于總公司的一部分。這種結構容易把價值創造活動集中在關鍵地區，進而實現區位經濟、經驗曲線效應和規模經濟效應，但下屬公司的自主權較小，其對當地市場的反應能力受到限制。

全球性產品分部結構圖示如下：

④跨國結構與跨國戰略相匹配。特點：可以看作是一種矩陣結構，試圖同時獲得區域分部結構和產品分部結構的所有優勢，目的是力求同時追求當地反應能力、全球規模經濟、全球知識開發與傳播等目標。這種全球性產品—區域混合結構適用于那些產品多樣化程度很高、地區分散化程度也很大的跨國公司。

 相關鏈接

跨國結構是一種連接世界范圍內不同類型子公司的網絡結構。

處于網絡中心節點的單位協調產品、職能和地區方面的信息。

其基本框架由三種因素構成：分散的下屬單位、專業化經營和相互依賴的聯系。

跨國結構圖示如下：

2.橫向分工結構的基本協調機制

協調機制就是建立在企業的分工與協調之上的制度。橫向分工結構的基本協調機制有以下六種類型：

（1）相互適應，自行調整

闡釋：這是一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達到協調，相互之間不存在指揮與被指揮的關系，也沒有來自外部的干預。這種機制適合最簡單的組織結構。

在十分復雜的組織里，人員構成復雜，工作事務事先不能全部規范化，因而也采用這種協調機制，使組織成員邊工作、邊調整，互相適應、互相協調。

（2）直接指揮，直接控制

闡釋：這是指組織的所有活動都按照一個人的決策和指令行事。這位負責人發布指示，監督工作。形象地講，這種協調機制如人的大腦一樣，同時協調兩只手的活動。

（3）工作過程標準化

闡釋：這是指組織通過預先制定的工作標準，來協調生產經營活動。在生產之前，企業向職工明確工作的內容，或對工作制定出操作規程及其規章制度，然后要求工作過程中所有活動都要按這些標準進行，以實現協調。

（4）工作成果標準化

闡釋：這是指組織通過預先制定的工作成果標準，實現組織中各種活動的協調。這種協調只規定最終目標，不限定達到目標的途徑、方法、手段和過程。如果工作流程復雜到不可控，那么制度的作用便不明顯了，就只能通過對工作輸出（工作結果）的控制來達到協調工作的目的。

（5）技藝（知識）標準化

闡釋：有些組織內的工作專業性強，工作過程和工作成果均無法標準化，那么組織只能通過將員工的技能標準化來實現工作協調的目的。這種協調機制主要是依靠組織成員在任職以前就接受了必要的、標準化的訓練，成為具有標準化知識和技能的人才。在實際工作中，他們便可以根據自己的知識和技藝，相互配合與協調。如麻醉師和外科醫生在給患者切除闌尾時，幾乎不用交流，憑借其接受過的培訓，就知道從對方手里接過什么器械，下一步進行什么操作。

（6）共同價值觀

闡釋：這是指組織成員或群體成員分享同一價值觀念，實現全員的價值共享。“共同價值觀”強調理想型的企業管理應該是“人本化”和“市場化”的有機結合。

“人本化”是指企業對人的需求、價值實現和發展的一種態度和理念。這種態度和理念，驅使著企業要關心員工的報酬與工作環境、人際交往與自尊、精神需要與個人價值實現等。

“市場化”是指企業對市場及競爭的一種態度和理念。這種態度和理念，驅使著企業要關注市場需求與發展變化、產品與服務創新、經營效率與效益等。

鑒于內部條件和外部環境都是在不斷變化的，企業對內要及時調整，發揮創新精神、協同效果和整體優勢；對外要靈活適應，快速行動。

上文注會考試知識點內容根據田明老師《輕一基礎精講班》講義整理，田明老師2024年主講的注會C雙名師輕松過關?班課程正在更新！點擊了解課程詳情>>

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