全球價值鏈中的企業國際化經營_2023年注會戰略重要考點

來源：東奧會計在線責編：姜艷杰2023-07-17 16:07:52

報考科目數量

3科

學習時長

日均>3h

注會戰略的多數內容不是一名會計人員可以理解并掌握的，但作為注會考試的六分之一，考試是一定要通過的。為幫助大家提升戰略的合格率，東奧整理匯總了該科目重要考點，大家一起來看看吧！

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【知識點】全球價值鏈中的企業國際化經營

【所屬章節】

第三章：戰略選擇

第四節：國際化經營戰略

全球價值鏈中的企業國際化經營

（一）全球價值鏈的理論與概念

1.產品內國際分工

全球價值鏈分工分為3類：一為產業間國際分工，二為產業內國際分工，三為產品內國際分工。其中，產品內國際分工是指特定產品生產過程中不同工序、不同區段、不同零部件在空間上分布到不同國家，每個國家專業化于產品生產價值鏈的特定環節進行生產的現象。

案例

一家美國的服裝公司可以在意大利完成設計，在印度采購天然面料，在韓國采購化纖輔料，在臺灣采購拉鏈和紐扣，在中國大陸縫制成衣，然后在香港檢驗、包裝，最后再出口到歐美國家。一件服裝的生產被分解為諸多的生產加工環節，并放在不同的國家和地區完成，構成整個產品價值創造過程。

2.全球生產網絡

跨國公司作為國際生產網絡的主體，將世界范圍內的各種相關生產企業緊密地聯系到產品的全球生產鏈中。全球生產網絡是指跨國公司將產品價值鏈分割為若干個獨立的模塊，每個模塊都置于全球范圍內能夠以最低成本完成生產的國家和地區，進而形成的多個國家參與產品價值鏈的不同階段的國際分工體系。

3.全球價值鏈

全球價值鏈是指為實現全球范圍內的商品或服務價值而將生產、銷售和回收處理等一系列過程融合起來的全球性跨國企業網絡組織。這一系列的過程包括從原料采購、勞動力及其他相關生產資料的投入、半成品的生產和再投入、成品的銷售和運輸，直至最終消費、售后服務和回收等。

全球價值鏈包括所有的組織及其價值利潤分配活動。這些活動不僅來自參與者，還有來自生產銷售等活動，通過將自動化的業務流程融合到供應商、生產商、銷售商以及客戶的連接中，以提高整個機構的效率。它強調不同國家（地區）的企業在全球業務活動中的價值鏈環節間的關聯互動和博弈。

（二）企業國際化經營與全球價值鏈構建

1.全球價值鏈中企業的角色定位

（1）領先企業（主導企業、鏈主企業）：全球價值鏈通常由擁有產品、研發、品牌、營銷、生產效率、規模經濟等壟斷優勢的領先企業所主導，領先企業利用壟斷或控制地位的不對稱性壓制其余企業，擔負全球價值鏈的戰略制定、執行和監督規則。

（2）一級供應商：供應商由于技術、品牌、營銷等關鍵資源受制于人，通常在生產網絡中處于附庸地位。基于能力的不同，供應商處于不同的層級。具有較強技術能力、低成本優勢的一級供應商能夠起到在領先企業和本土供應商之間的橋梁紐帶作用，除了必須由領先企業承擔的核心技術研發和營銷渠道構建等功能外，能夠承擔諸如部件的生產、組裝、物流等外圍管理工作。

（3）其他層級供應商：以微弱比較優勢參與全球價值鏈的企業通常處在二級、三級或更低級別供應商的位置。這些企業與一級供應商相聯系，承接價值網絡中非關鍵環節的非核心生產活動，如進行簡單組裝、初始設備制造（OEM）等。

（4）合同制造商：在全球生產網絡中，合同制造商能夠為領先企業提供除關鍵環節設計和營銷以外的配套服務。合同制造商通常具備一定的技術能力，能夠承接領先企業對技術有一定要求的產品的生產，也可以獨立完成產品部分結構的生產。例如，初始設計制造商（ODM）就能夠為領先企業提供部分設計服務。

提示

合同制造商與一級供應商的主要區別是它們與領先企業的密切程度不同。合同制造商往往參與多個全球價值鏈，對領先企業的依附程度較低，通常也較少承擔領先企業和其他層級供應商的橋梁紐帶作用。

2.全球價值鏈的分工模式

依據產品的復雜程度、用標準化契約來降低交易成本的程度（對交易的標準化能力）和供應商能力等變量，全球價值鏈的分工模式可以分為以下5種類型。

（1）科層型（等級制）價值鏈：科層型（等級制）分工模式是指領先企業對全球價值鏈上的某些運行環節采取直接的股權控制。跨國公司及其分支機構之間的關系就屬于這一類。該種分工模式下產品很復雜，外部交易的成本很高，而供應商的能力很低時，領先企業不得不采用縱向一體化的企業內治理方式。因為交易可能涉及領先企業的核心能力，如隱性知識、知識產權等，領先企業無法通過契約來控制機會主義行為，只能采用企業內生產。主要特征是內部化的控制關系。

（2）市場型價值鏈：市場型分工模式是指處于價值鏈上的企業不存在任何的隸屬、控制關系，純粹是一種貿易關系。該種分工模式通過契約可以降低交易成本，產品比較簡單，供應商能力較強，不需要購買者太多投入，且資產的專用性較低。交易雙方只要通過價格和契約就可以很好地控制交易的不確定性，不需要太多的協調。

（3）俘獲型（領導型）價值鏈：俘獲型（領導型）分工模式是指價值鏈上領先企業對其他企業實施高度控制，常常規定產品的各種特征以及要遵循的流程。該種分工模式下產品相對復雜，供應商的能力較低，需要領先企業的大量投入和技術支持。供應商為了防止其他供應商競爭，將其資產專用化。供應商對領先企業的依賴性非常強，很難改變交易對象，成為“俘獲型供應商”。領先企業通過對供應商高度控制來實現治理，同時通過提供各種支持使供應商愿意保持合作關系。

（4）模塊型價值鏈：模塊型分工模式是指處于全球價值鏈上的各個企業是一種優勢互補關系，而非控制關系。當產品結構具有模塊型特征，就可以通過減少零部件之間的差異性而實現對零部件、產品、過程等規格的標準化，供應商也因此具有提供“一攬子”生產服務和模塊型產品的供應能力。產品規格的標準化意味著領先企業能夠獲得定制產品，而不必與供應商發生復雜的交易，能夠通過標準化契約來較好地降低交易成本，因此，需要的協調成本也不高。模塊型分工模式可實現全球價值鏈協調成本最小化、選擇和更換供應商便利化。

（5）關聯型（關系型）價值鏈：關聯型（關系型）分工模式是指具有互補能力的企業之間對價值鏈的重要環節進行分工，各方共同定義產品。在該分工模式下，價值鏈中的各個企業之間是一種平等合作關系，而不是領導與被領導的關系，在全球價值鏈中分享各自的核心能力。產品復雜導致交易復雜，雙方需要交換的信息量大且復雜，供應商的能力較強，領先企業和供應商之間有很強的相互依賴關系，但雙方可以通過信譽、空間的臨近性、家族或種族關系降低交易成本。雙方常常可以通過面對面的交流進行協商和交換復雜的信息，需要較多的協調，因此，改變交易伙伴比較困難。

（三）全球價值鏈與發展中國家企業升級

發展中國家企業升級是指嵌入全球價值鏈中的發展中國家企業通過獲得技術進步和市場聯系，由低附加值向高附加值環節攀升的過程。對于全球價值鏈中發展中國家企業的升級路徑，有學者提出大致按照OEA（組裝）—OEM（貼牌生產）—ODM（自主設計生產）—OBM（自主品牌生產）的路徑自動實現升級。

1.企業升級的類型

企業升級從易到難有4種類型—工藝升級、產品升級、功能升級和價值鏈升級。

（1）工藝升級

含義：即價值鏈各環節通過改進工藝、技術、流程等提高效率，使自己的生產過程比競爭對手更有效率的升級。

舉例：為滿足農業生產的更高標準，許多領先企業鼓勵發展中國家供應商采用“GAP”（良好農業規范），在田間管理、收割期后、存儲運輸等環節實現工藝升級，并提供培訓和技術援助。

（2）產品升級

含義：即通過提升現有產品質量、引入新產品，以更好的質量、更低的價格提升產品的競爭力而實現的升級。

舉例：在旅游業價值鏈中，企業提供更高品質的酒店或增加諸如生態旅游和醫療旅游等高檔次產品實現產品升級。

（3）功能升級（環節間的升級）

含義：即通過占領價值鏈更高附加值的環節而實現升級。