并購戰(zhàn)略_2020年注冊會(huì)計(jì)師《戰(zhàn)略》重要知識(shí)點(diǎn)

來源：東奧會(huì)計(jì)在線責(zé)編：鞠溢洺2020-05-18 14:52:39

報(bào)考科目數(shù)量

3科

學(xué)習(xí)時(shí)長

日均>3h

勤奮是一種美好的品德，是一種變理想為現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)，更是一種勇往直前的精神。東奧小編為考生們整理了2020年注冊會(huì)計(jì)師《戰(zhàn)略》科目的重要知識(shí)點(diǎn)，希望考生們能每天堅(jiān)持復(fù)習(xí)！

并購戰(zhàn)略_2020年注冊會(huì)計(jì)師《戰(zhàn)略》重要知識(shí)點(diǎn)

【內(nèi)容導(dǎo)航】

并購戰(zhàn)略

【所屬章節(jié)】

第三章戰(zhàn)略選擇——第25講發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑（2）

【知識(shí)點(diǎn)】并購戰(zhàn)略

并購戰(zhàn)略

1、并購的類型

分類標(biāo)準(zhǔn)	類別
按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類	橫向并購		并購方與被并購方處于同一產(chǎn)業(yè)
	縱向并購	前向并購	沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)方向發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商
		后向并購	沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)的反向發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應(yīng)商
	多元化并購		處于不同產(chǎn)業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購
按被并購方的態(tài)度分類	友善并購		并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購
	敵意并購		并購方不顧被并購方的意愿采取強(qiáng)制手段，強(qiáng)行收購對方企業(yè)的一類并購
按并購方的身份分類	產(chǎn)業(yè)資本并購		并購方為非金融企業(yè)
	金融資本并購		并購方為投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)
按收購資金來源分類	杠桿收購		收購方的主體資金來源是對外負(fù)債
	非杠桿收購		收購方的主體資金來源是自有資金

2、并購的動(dòng)機(jī)

（1）避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。

（2）獲得協(xié)同效應(yīng)。

（3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力。

【相關(guān)鏈接1】通過并購活動(dòng)，企業(yè)之間將資源重新分配，可以將原有資源的利用效果發(fā)揮到最佳狀態(tài)，其獲得的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過獨(dú)立存在于某個(gè)企業(yè)內(nèi)的水平。資源的有效配置和合理利用促進(jìn)了企業(yè)價(jià)值的增值，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值最大化。這種資源互補(bǔ)、優(yōu)勢互現(xiàn)、價(jià)值增值的整體優(yōu)勢就是企業(yè)進(jìn)行并購的協(xié)同效應(yīng)。

【相關(guān)鏈接2】所謂“外部性”，指行為主體的活動(dòng)對他人和社會(huì)所產(chǎn)生的影響。對他人和社會(huì)產(chǎn)生積極影響，稱之為“正外部性”（利己利人），反之則稱為“負(fù)外部性”（損人利己）。例如，在一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中，各個(gè)競爭企業(yè)為了獲取競爭優(yōu)勢，紛紛擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，大打價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩，盈利能力下降，這就是企業(yè)的負(fù)外部性，即個(gè)體理性導(dǎo)致集體非理性。并購的市場力量理論認(rèn)為，企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)源于對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的控制，并購降低了市場中企業(yè)的數(shù)量，提高了市場集中度，即并購可以克服企業(yè)的這些負(fù)外部性。

3、并購失敗的原因

失敗的原因	含義	舉例
并購決策不當(dāng)	企業(yè)在并購行為正式實(shí)施之前就決策不當(dāng)。由于在并購活動(dòng)開始前沒有對被并購企業(yè)進(jìn)行詳盡地調(diào)查與分析，高估目標(biāo)企業(yè)的吸引力和自己對其管控能力，高估并購的潛在經(jīng)濟(jì)效益等不適當(dāng)?shù)臎Q策導(dǎo)致并購失敗	例如，中鋁收購力拓9%股份后的巨額虧損、湖南華菱收購FMG后的原料供應(yīng)問題等都是事前未做好盡職調(diào)查工作導(dǎo)致的嚴(yán)重后果。再如，2006年中信泰富斥巨資開建澳洲磁鐵礦項(xiàng)目，資源量為20億噸，設(shè)計(jì)年產(chǎn)量2500萬噸，原計(jì)劃投資42億美元。由于事先沒有做調(diào)研，開工之后才發(fā)現(xiàn)其工程規(guī)模之大、系統(tǒng)之復(fù)雜遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出最初的預(yù)期，導(dǎo)致投資預(yù)算增加至52億美元，投產(chǎn)日期被迫一再推遲
并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合	企業(yè)并購后對于被并購企業(yè)與自己無法做到很好地整合，比如在戰(zhàn)略、組織、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)和企業(yè)文化等方面的整合出現(xiàn)重重障礙，尤其是在企業(yè)文化的認(rèn)同與整合上出現(xiàn)較大的困難，導(dǎo)致一系列的整合行為失敗，也會(huì)最終導(dǎo)致企業(yè)的并購行為失敗	例如，從進(jìn)入秘魯鐵礦開始，首鋼就被各種名目的罷工示威所困擾，頻繁的勞資糾紛曾一度令秘魯鐵礦處于“半死不活”的狀態(tài)。每年三四月份，秘魯鐵礦公司都要集中精力應(yīng)對礦業(yè)工會(huì)的強(qiáng)勢。每次費(fèi)盡心力解決完問題后，又面臨下一波威脅
支付過高的并購溢價(jià)	并購溢價(jià)是指并購企業(yè)支付的并購價(jià)格高于被并購企業(yè)價(jià)值的差額。由于對并購后協(xié)同效應(yīng)過于樂觀而導(dǎo)致支付過高的并購溢價(jià)，給企業(yè)造成了極大的財(cái)務(wù)壓力，同時(shí)將未來可能產(chǎn)生的潛在收益提前侵蝕掉了，并購注定失敗	例如，1992年，秘魯政府決定把長期虧損的國營企業(yè)秘魯鐵礦私有化。在秘魯鐵礦的國際招標(biāo)中，首鋼以1.2億美元投得該標(biāo)，收購了秘魯鐵礦公司98.4%的股份。由于前期調(diào)研不足，首鋼對秘魯政府的意愿并不清楚，對參與投標(biāo)的其他幾個(gè)競爭對手也不了解，在投標(biāo)中一下子就開出了1.2億美元的高價(jià)。事后他們才知道，這個(gè)價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出秘魯政府的標(biāo)底，也大大高出其他對手的出價(jià)。這筆投資的本息，要用秘魯鐵礦每年賣鐵礦石的收入來償還。以后很多年中，首鋼秘鐵長期存在貸款規(guī)模過大、償付能力偏低、每年支付銀行的財(cái)務(wù)費(fèi)用過高等問題。盡管首鋼秘鐵大部分年份都有贏余，但扣除需付銀行債務(wù)的本息后，始終難以擺脫虧損的困境
跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)	中國企業(yè)在跨國并購中，面臨的最大外部風(fēng)險(xiǎn)就是東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)以及法律風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)主要是指東道國的政局穩(wěn)定性、政策連續(xù)性等發(fā)生變化，從而造成投資環(huán)境的變化而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)	例如，2005年6月23日，中海油宣布以要約價(jià)185億美元收購美國第九大石油公司優(yōu)尼科石油公司。2005年6月30日，在美國眾議院一項(xiàng)議案中，宣稱“如果成功收購尤尼科，中海油將可能采取威脅到美國國家安全的行動(dòng)”。該議案是以398票對15票的懸殊差距而獲通過的。中海油的巨大努力因所謂的“國家安全”問題而付諸東流，導(dǎo)致并購失敗

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