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【內容導航】

企業戰略聯盟的基本特征

企業戰略聯盟形成的動因

企業戰略聯盟的主要類型

兩種戰略聯盟類型的主要區別

戰略聯盟的管控

【所屬章節】

第三章 戰略選擇

【知識點】企業戰略聯盟

企業戰略聯盟

一、企業戰略聯盟的基本特征

（1）從經濟組織形式來看，戰略聯盟是介于企業與市場之間的一種“中間組織”（邊界模糊，戰略聯盟并不像傳統的企業具有明確的層級和邊界，而是一種你中有我，我中有你的局面）。

（2）從企業關系來看，組建戰略聯盟的企業各方是在資源共享、優勢相長、相互信任、相互獨立的基礎上通過事先達成協議而結成的一種平等的合作伙伴關系（關系松散、機動靈活）。

（3）從企業行為來看，聯盟是一種戰略性的合作行為（運作高效）。

二、企業戰略聯盟形成的動因

促使企業建立戰略聯盟有許多直接的動因。根據近年來企業戰略聯盟的實踐和發展，可把促使戰略聯盟形成的主要動因歸結為以下六個方面：

（1）促進技術創新。全球企業競爭已進入高科技競爭時期，開發先進技術是企業提高競爭力的關鍵。而高新技術產品的開發費用日益增大，單個企業難以獨立支付，必須通過建立戰略聯盟的方式共同分擔。例如，在航空領域，波音公司為了開發新型的波音777噴氣客機，就與實力強大的富士、三菱及川崎重工結成戰略聯盟進行聯合開發。

（2）避免經營風險。通過建立戰略聯盟、擴大信息傳遞的密度與速度，可以避免單個企業在市場開發和研究開發中的盲目性和因孤軍作戰而引起的全社會范圍內的創新資源浪費，并降低市場開發與技術創新的風險。海爾冰箱進入日本市場和讓消費者接受自己的產品需要花費很長時間。而日本三洋在日本是知名企業，技術方面具有很強的優勢，并且有一定的市場客戶群，然而三洋開發中國市場卻沒有銷售渠道。在海爾同日本三洋雙方均有意開發國外市場的共同的發展目標下，雙方締結以市場換市場，以市場共用的戰略聯盟。海爾在日本利用三洋的銷售渠道銷售自己的產品，而三洋在中國利用海爾的銷售渠道銷售自己的產品。結果是雙方不僅都獲得了更大的銷售市場，擁有了更多的客戶群，而且還帶來了銷售利潤的增幅。

（3）避免或減少競爭。在任何一個行業中，隨著市場的不斷飽和，激烈的競爭局面難免會出現。在一番你死我活的價格戰之后，往往落下個兩敗俱傷的局面。唯一的解決之道就是主動與競爭對手合作，化敵為友。例如，世界石油產業中最大的OPEC組織，就是各大石油產油國為了避免彼此之間的過度競爭，通過協議合作的方式，以控制產量、保證石油價格和各自的收益。

（4）實現資源互補。資源在企業之間的配置總是不均衡的。在資源方面或擁有某種優勢，或存在某種不足，通過戰略聯盟可達到資源共享、優勢互補的效果。美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司的結盟則是很好的說明，前者在美國汽車產業中一直名列前茅，而后者則是日本實力最雄厚的汽車公司之一。20世紀80年代初的美國汽車行業正陷入極為嚴重的衰退期，能源價格居高不下和消費者偏好的改變導致了對高質省油的小型車的巨大需求。

通用公司為適應全球競爭的需要，加大了在研究與開發方面的投入，但收效甚微。豐田汽車公司是當時世界上汽車行業中最具成本競爭力的生產者，又擁有生產小型車的經驗，并有首創的豐田管理模式。然而，由于日本汽車的對美出口受到出口限額的限制，要積極的爭取巨大的美國市場，需要豐田公司將生產基地向美國轉移。

如果雙方進行合作，通用公司就可以從豐田公司獲得小型車生產技術、改善車間管理的經驗以及穩定的供銷關系等，而豐田公司則可以成功的打破汽車行業的貿易壁壘、積累在美國的海外運作經驗等。雙方于1983年2月簽訂協議，共同出資在美國加利福尼亞建立合資企業——新聯合汽車制造公司。通過雙方之間的股權合資，通用公司成功的引入了高新技術，提高了自己在中小型汽車領域的競爭實力。而豐田公司則通過合資成功的打入了美國市場，并且掌握了在美國從事汽車生產的經驗，彌補了缺乏海外運作經驗的缺陷。

（5）開拓新的市場。企業通過建立廣泛的戰略聯盟可迅速實現經營范圍的多樣化和經營地區的擴張。TCL合資法國湯姆遜公司，在與湯姆遜的合作中，TCL沒吃掉湯姆遜的品牌，而是利用其在歐美等市場的影響進一步拓展市場。

（6）降低協調成本。與并購方式相比，戰略聯盟的方式不需要進行企業的整合，因此可以降低協調成本。對于大的目標企業，并購后整合效果一般不理想，因此，采用聯盟的方式進行合作最為適宜。其原因就在于并購大企業的協調成本太大。

三、企業戰略聯盟的主要類型

從股權參與和契約聯結的方式角度來看，可以把企業戰略聯盟歸納為以下幾種重要類型。

（1）合資企業。合資企業是戰略聯盟最常見的一種類型。它是指將各自不同的資產組合在一起進行生產，共擔風險和共享收益。

（2）相互持股投資。相互持股投資是指合作各方為加強相互聯系而持有對方一定數量的股份，這種戰略聯盟中各方的關系相對更加緊密，而雙方的人員、資產無需合并。

（3）功能性協議。這是一種契約式的戰略聯盟，與前面兩種涉及股權參與的方式明顯不同，它主要是指企業之間決定在某些具體的領域進行合作。最常見的形式包括：

①技術交流協議。

②合作研究開發協議。

③生產營銷協議。

④產業協調協議。

四、兩種戰略聯盟類型的主要區別

相對于股權式戰略聯盟而言，契約式戰略聯盟由于更強調相關企業的協調與默契，從而更具有戰略聯盟的本質特征。其在經營的靈活性、自主權和經濟效益等方面比股權式戰略聯盟具有更大的優越性。不足之處有：企業對聯盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩定性和長遠利益、聯盟內成員之間的溝通不充分、組織效率低下等。

相對于契約式戰略聯盟而言，股權式戰略聯盟有利于擴大企業的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，因而更利于長久合作。不足之處是靈活性差。

【相關鏈接】OEM（OriginalEquipmentManufacturer，原始設備生產商）和ODM（OriginalDesignManufacturer，原始設計制造商）又稱為貼牌生產，OEM是指品牌廠商提供設計圖紙，制造企業按單生產；ODM是指品牌廠商看中生產制造企業設計制造的某一產品，或者提出部分修改意見，生產廠家按要求生產，貼上品牌廠商的品牌來進行生產。

五、戰略聯盟的管控

雖然戰略聯盟能夠兼顧并購戰略與新建戰略的優點，但是相對并購戰略，戰略聯盟企業之間的關系比較松散，如果管控不到位，可能導致更多地體現了并購戰略與新建戰略各自的缺點。因此，怎樣訂立聯盟以及管理聯盟，是戰略聯盟能否實現預期目標的關鍵。

（1）訂立協議

戰略聯盟通過契約或協議關系生成時，聯盟各方能否遵守所簽署的契約或協議主要靠企業的監督管理，發生糾紛時往往不會選擇執行成本較高的法院判決或第三方仲裁，而是聯盟成員之間自行商議解決。因此，訂立協議需要明確一些基本內容：

①嚴格界定聯盟的目標。

②周密設計聯盟結構。

③準確評估投入的資產。

④規定違約責任和解散條款。

（2）建立合作信任的聯盟關系

聯盟企業之間必須相互信任，并且以雙方利益最大化為導向，而不是以自身利益最大化為導向。

注：以上注會考試知識點選自田明老師《注冊會計師戰略》授課講義

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