注冊會計師備考，不管大家之前的備考狀態如何，請從現在開始，珍惜備考時間，只要肯努力，就會有希望。東奧小編整理了注冊會計師戰略第二章重要考點詳解，感興趣的小伙伴一起來看。

【重要考點詳解】企業外部環境分析

從公司戰略角度分析企業的外部環境，是要把握環境的現狀及變化趨勢，利用有利于企業發展的機會，避開環境可能帶來的威脅，這是企業謀求生存發展的首要問題。

企業的外部環境可以從宏觀環境、產業環境、競爭環境和鉆石模型分析四個層面展開。

一、宏觀環境分析(★★)

(一)政治和法律因素(Political factors)

一般來說，一些政治因素對企業行為有直接影響，而法律規定會間接影響企業的活動。

政治和法律因素分析包括以下方面：

1.企業所在國家和地區的政局穩定狀況;

2.政府行為對企業的影響;

3.執政黨所持的態度和推行的基本政策(例如，產業政策、稅收政策、進出口限制等)，以及這些政策的連續性和穩定性;

4.各政治利益集團對企業活動產生的影響;

5.法律規定;

6.國際政治法律因素。

(二)經濟因素(Economical factors)

經濟因素分析包含以下方面：

1.社會經濟結構(產業結構、分配結構、交換結構、消費結構和技術結構等);

2.經濟發展水平(國家經濟發展的規模、速度和水平);

3.經濟體制(國家經濟組織的形式);

4.宏觀經濟政策(包括綜合性的全國發展戰略和產業政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策等);

5.當前經濟狀況(包括稅收水平、通貨膨脹率、貿易差額和匯率、失業率、利率、信貸投放以及政府補助等);

6.其他一般的經濟條件(如工資水平、供應商及競爭對手的價格變化等經濟因素)

(三)社會和文化因素(Social factors)

社會和文化因素分析包含以下方面：

1.人口因素;

2.社會流動性;

3.消費心理;

4.生活方式變化;

5.文化傳統;

6.價值觀。

(四)技術因素(Technological factors)

技術因素分析包含以下方面：

1.國家科技體制;

2.科技政策;

3.科技水平;

4.科技發展趨勢。

二、產業環境分析

(一)產品生命周期(★★)

產業發展要經過4個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。這些階段是以產業銷售額增長率曲線的拐點劃分。產業的增長與衰退由于新產品的創新和推廣過程而呈“S”形。

波特總結了常見的關于產業在其生命周期中如何變化以及它如何影響戰略的預測。

1.導入期

導入期的產品用戶很少，只有高收入用戶會嘗試新的產品。產品雖然設計新穎，但質量有待提高，尤其是可靠性(技術不確定性大)。

只有很少的競爭對手。為了說服客戶購買，導入期的產品營銷成本高，廣告費用大，而且銷量小，產能過剩，生產成本高。

產品的獨特性和客戶的高收入使得價格彈性較小，可以采用高價格、高毛利的政策，但是銷量小使得凈利潤較低。

戰略目標是擴大市場份額，爭取成為“領頭羊”。主要戰略路徑是投資于研究開發和技術改進，提高產品質量。

導入期的經營風險非常高。

2.成長期

成長期的標志是產品銷量節節攀升，產品的銷售群已經擴大(市場增長率高，需求高速增長)。此時消費者會接受參差不齊的質量，并對質量的要求不高。各廠家的產品在技術和性能方面有較大差異(技術不確定性依然較大，但技術漸趨定型)。廣告費用較高，但是每單位銷售收入分擔的廣告費在下降。生產能力不足，需要向大批量生產轉換，并建立大宗分銷渠道。由于市場擴大，競爭者涌入，企業之間開始爭奪人才和資源，會出現兼并等意外事件，引起市場動蕩。由于需求大于供應，此時產品價格最高，單位產品凈利潤也最高。

戰略目標是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來。成長期的主要的戰略路徑是市場營銷，此時是改變價格形象和質量形象的好時機。

成長期的經營風險有所下降。但是，經營風險仍然維持在較高水平。

3.成熟期

成熟期開始的標志是競爭者之間出現挑釁性的價格競爭。成熟期雖然市場巨大，但是已經基本飽和。新的客戶減少，主要靠老客戶的重復購買支撐。產品逐步標準化，差異不明顯，技術和質量改進緩慢(技術成熟)。生產穩定，局部生產能力過剩。產品價格開始下降，毛利率和凈利潤率均下降，利潤空間適中。

戰略目標是鞏固市場份額的同時提高投資報酬率。主要的戰略路徑是提高效率，降低成本。

成熟期的經營風險進一步降低，達到中等水平。

4.衰退期

衰退期產品的客戶大多很精明，對性價比要求高。各企業的產品差別小(技術被模仿，替代品充斥市場)，因此價格差異也會縮小。為降低成本，產品質量可能出現問題。產能嚴重過剩，只有大批量生產并有自己銷售渠道的企業才具有競爭力。有些競爭者先于產品退出市場。產品的價格、毛利都很低。只有到后期，多數企業退出后，價格才有望上揚。

戰略目標首先是防御，獲取最后的現金流。戰略途徑是控制成本，以求能維持正的現金流量。

經營風險會進一步降低，主要的懸念是什么時候產品將完全退出市場。

【提示】運用產品生命周期理論也受到一些批評。

1.各階段的持續時間隨產業的不同而顯著不同，且產業處于生命周期的哪一個階段通常不易區分清楚。

2.產業的增長并不總是呈“S”形。有時產業跳過成熟階段，直接從成長走向衰亡;有的產業在經歷一段時間衰退之后又重新上升;還有的產業似乎完全跳過了導入期這個緩慢的起始階段。

3.公司可以通過產品創新和產品重新定位，來影響增長曲線的形狀。

4.與生命周期每一階段相聯系的競爭屬性隨著產業的不同而不同。

(二)產業五種競爭力(★★★)

【開篇導讀】企業競爭優勢分析理論

1.競爭優勢的外生論(產業組織理論)

外生論認為，企業是同質的，企業的競爭優勢是由外部環境和產業結構決定的。

典型代表：以波特為代表的產業組織理論。

包括：潛在進入者威脅;購買者討價還價能力;供應者討價還價能力;替代產品或者替代服務的威脅;本產業現存企業之間的競爭等5種力量。波特認為現有產業組織結構特征或產業吸引力是企業形成競爭優勢的唯一來源。在產業結構穩定的前提下，企業的競爭優勢取決于企業在產業中的相對地位。企業要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰略，主要是成本領先戰略和差異化戰略。

2.競爭優勢的內生論(資源基礎理論)

內生論則認為企業是異質的，企業的競爭優勢取決于企業內部的資源與能力的差異，內生論認為產業對競爭力的影響不是決定性的，只是全部影響的一部分。即使在缺乏吸引力的產業中，只要企業在長期積累中形成了獨特的、不可模仿和替代的資源或能力，同樣可以取得競爭優勢。

企業競爭優勢的源泉是企業所控制的戰略性資源。

1.波特的五種競爭力分析

波特認為，在每一個產業中都存在五種基本競爭力量，即潛在進入者、替代品、購買者、供應者與現有競爭者間的抗衡，這五種力量共同決定產業競爭的強度以及產業利潤率，最強的一種或幾種力量占據著統治地位并且從戰略形成角度來看起著關鍵性作用。產業中眾多經濟技術特征對于每種競爭力的強弱都是至關重要的。

(1)潛在進入者的進入威脅。

“結構性障礙”和“行為性障礙”，即呈現的進入障礙與準備進入者可能遇到的現有在位者的反擊，統稱進入障礙。

進入障礙是指那些允許現有企業賺取正的經濟利潤，卻使產業的新進入者無利可圖的因素。

①結構性障礙。波特指出存在7種主要障礙：規模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、分銷渠道、其他優勢及政府政策。按照貝恩的分類，這7種主要障礙又可歸納為3種主要進入障礙：規模經濟、現有企業對關鍵資源的控制以及現有企業的市場優勢。

1)規模經濟。規模經濟是指在一定時期內，企業所生產的產品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。當產業規模經濟很顯著時，處于最小有效規模或者超過最小有效規模經營的老企業對于較小的新進入者就有成本優勢，從而構成進入障礙。

相關鏈接：

轉換成本是指由于用戶轉向新的供應商所引起的一次性成本的發生。購買新的輔助設備，重新培訓員工，甚至是結束原有購買關系所引起的精神損失，這些都會導致轉換成本的產生。例如航空公司的里程累積計劃，其目的就在于有意地增加顧客的轉換成本。

提示：

“學習曲線”又稱“經驗曲線”，是指當某一產品累計生產量增加時，由于經驗和專有技術的積累所帶來的產品單位成本的下降。它與規模經濟往往交叉地影響產品成本的下降水平。因而區分由于學習曲線所產生的學習經濟和由于規模而產生的規模經濟很重要。

2)現有企業對關鍵資源的控制。現有企業對關鍵資源的控制一般表現為對資金、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現有企業控制了生產經營所必須的某種資源，那么它就會受到保護而不被進入者所侵犯。

3)現有企業的市場優勢。現有企業的市場優勢主要表現在品牌優勢上。這是產品差異化的結果。產品差異化是指由于顧客或用戶對企業產品的質量或商標信譽的忠實程度不同而形成的產品之間的差別。此外，現有企業的優勢還表現在政府政策上。

②行為性障礙(戰略性障礙)。行為性障礙是指現有企業對進入者實施報復手段所形成的進入障礙。報復手段主要有兩類：“限制進入定價”與“進入對方領域”。

1)限制進入定價。限制進入定價往往是在位的大企業報復進入者的一個重要武器。

在位企業試圖通過實施低價來告訴進入者自己是低成本的，進入將是無利可圖的。

2)進入對方領域。進入對方領域是寡頭壟斷市場常見的一種報復行為，其目的在于抵消進入者首先采取行動可能帶來的優勢，避免對方的行為給自己帶來的風險。

(2)替代品的替代威脅

老產品能否被新產品替代，主要取決于兩種產品的“性能-價格”比的比較。

(3)供應者、購買者討價還價的能力。

購買者和供應者討價還價的能力大小，取決于它們各自以下幾個方面的實力：

①買方(或賣方)的集中程度或業務量的大小

②產品差異化程度與資產專用性程度

③縱向一體化程度

④信息掌握的程度

注意：

勞動力也是供應者的一部分，他們可能對許多產業施加壓力。許多經驗表明，短缺的、高技能雇員以及緊密團結起來的勞工可以與雇主或勞動力購買者討價還價從而削減相當一部分產業利潤潛力。

(4)產業內現有企業的競爭

產業內現有企業的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：

①產業內有眾多的勢均力敵的競爭對手。

②產業發展緩慢。

③顧客認為所有的商品都是同質的。

④產業中存在過剩的生產能力。

⑤產業進入障礙低而退出障礙高。

2.對付五種競爭力的戰略

首先，公司必須自我定位，通過利用成本優勢或差異化優勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。

其次，公司必須識別在產業中哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一點，這就是波特提出的“集中戰略”。

最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司可以通過與供應者或購買者建立長期戰略聯盟，以減少相互之間的討價還價;公司還必須尋求進入阻絕戰略來減少潛在進入者的威脅，等等。

3.五力模型的局限性

波特的五力模型在分析企業所面臨的外部環境時是有效的，但它也存在著局限性，具體包括：

(1)該分析模型基本上是靜態的。然而，在現實中競爭環境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。

(2)該模型能夠確定行業的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。

(3)該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業就可以制定企業戰略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。

(4)該模型假設戰略制定者可以了解整個行業的信息，但這一假設在現實中并不一定存在。對于任何企業來講，在制定戰略時掌握整個行業全部信息的可能性不大。

(5)該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商、合資企業之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。在現實的商業世界中，同行之間、企業與上下游企業之間不一定完全是你死我活的關系。強強聯手或強弱聯手，有時可以創造更大的價值。

(6)該模型對產業競爭力的構成要素考慮不夠全面。

哈佛商學院教授大衛·亞非在波特教授研究的基礎上，根據企業全球化經營的特點，提出了第六個要素，即互動互補作用力，進一步豐富了五種競爭力理論框架。

亞非認為，任何一個產業與其相關產業都存在不同程度的互補互動(指相互配合一起使用)的產品或服務業務。企業認真識別具有戰略意義的互補互動品，并采取適當的戰略會使企業獲得重要的競爭優勢。互補互動可以使產品或服務增值(硬件與軟件、住房與住房貸款、電力供應與家電生產、買車與保險等)，擴大市場需求。

(三)成功關鍵因素分析(★★)

成功關鍵因素(KSF)是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產。一個產業的成功關鍵因素是指那些影響產業內企業在市場上最大限度獲利的關鍵因素。企業的經營就如同體育競技項目，也需要找到自己所在產業的成功關鍵因素。例如，打籃球需要一定的身高和良好的彈跳能力;踢足球需要速度和團隊的配合;棋類則需要敏捷的思維和良好的心理素質;企業作為一個產業的一個分子，必須把握所在產業的成功關鍵因素。

總之，成功企業的實踐表明：企業要想在競爭中獲勝，必須在成功關鍵因素上比競爭對手做得更好。

成功關鍵因素是企業取得產業成功的前提條件。下面三個問題是確認產業的成功關鍵因素必須考慮的：

1.顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么(市場共性)?

2.產業中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能力(資源能力共性)?

3.產業中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優勢必須采取什么樣的措施(競爭動態)?

例如，在啤酒行業，成功關鍵因素是充分利用釀酒能力(以使制造成本保持在較低的水平上)、強大的批發分銷商網絡(以盡可能多地進入零售渠道)、上乘的廣告(以吸引飲用人購買某一特定品牌的啤酒);在服裝生產行業，成功關鍵因素是吸引人的設計和色彩組合(以引起購買者的興趣)以及低成本制造效率(以便定出吸引人的零售價格和獲得很高的利潤率)。

【提示1】成功關鍵因素隨著產業的不同而不同，甚至在相同的產業中，也會因產業驅動因素和競爭環境的變化而變化。

【提示2】即使是同一產業中的各個企業，也可能對該產業的成功關鍵因素有不同的側重。例如，在零售業中，沃爾瑪側重于衛星定位系統支持下的系統、高效、完善的物流配送體系，以及在此基礎上的與供應商的良好關系;家樂福則側重于鮮明的市場布局策略、兼有廉價性和綜合性的大賣場的業態選擇以及對消費者心理的準確把握等。

【提示3】隨著產品壽命周期的演變，成功關鍵因素也發生變化。

三、競爭環境分析

競爭環境分析包括兩個方面：一是從個別企業視角去觀察分析競爭對手的實力(用顯微鏡觀察);二是從產業競爭結構視角觀察分析企業所面對的競爭格局(用放大鏡觀察)。

(一)競爭對手分析(★★)

公司的戰略選擇必然影響著競爭對手的行為與反應，這是公司進行戰略選擇必須要考慮的。公司只有事先考慮到公司戰略對競爭對手的行為與反應，并做出了相應的應對措施，才能保證戰略選擇的正確性。有效的競爭對手分析有助于公司了解、解讀和預測競爭對手的行為與反應。

對競爭對手的分析有四個方面的內容，即競爭對手的未來目標、假設、現行戰略和潛在能力。

1.競爭對手的未來目標

競爭對手的未來目標分析，幫助公司揭示競爭對手的驅動力。

對競爭對手未來目標的分析與了解，有利于預測競爭對手對其目前的市場地位以及財務狀況的滿意程度，從而推斷其改變現行戰略的可能性以及對其他企業戰略行為的敏感性。

對競爭對手未來目標分析從以下3個方面展開：一是競爭對手目標分析對公司制定競爭戰略的作用;二是分析競爭對手業務單位(包括其各個公司實體)的目標的主要方面;三是多元化公司母公司對其業務單位未來目標的影響。

2.競爭對手的假設

對競爭對手的假設分析，目的在于揭示競爭對手對其自身、所處產業以及產業內其他企業的評價和看法。假設往往是企業各種行為取向的最根本動因。所以了解競爭對手的假設有利于正確判斷競爭對手的戰略意圖。

(1)競爭對手假設分析對公司制定競爭戰略的作用。競爭對手的假設分為兩類：一是競爭對手對自己的假設;二是競爭對手對產業及產業中其他公司的假設。

競爭對手對其自身、所處產業以及產業內其他企業的評價和看法可能存在誤區和盲點，這些誤區和盲點可幫助公司把握一些戰略契機，同時辨識立即遭到報復的可能性，并有針對性地采用行動以使競爭對手的報復失靈。

(2)分析競爭對手假設的主要因素。

3.競爭對手的現行戰略

對競爭對手現行戰略的分析，目的在于揭示競爭對手正在做什么、能夠做什么。

通過對競爭對手現行戰略的分析，可以幫助公司了解競爭對手目前是如何進行競爭的，如果將來競爭結構發生了變化，競爭對手進行戰略調整的力度。

4.競爭對手的能力

競爭對手的目標、假設和現行戰略會影響其進行反擊的可能性、時間、性質及強烈程度。對競爭對手能力的分析，目的在于揭示競爭對手的強項和弱點在哪里，而其優勢與劣勢將決定其發起反擊的能力以及處理所處環境或產業中事件的能力。

競爭對手的能力分析，主要圍繞競爭對手以下幾方面的能力：

(1)核心能力。

(2)成長能力。

(3)快速反應能力。

(4)適應變化的能力。

(5)持久力。

(二)產業內的戰略群組(★★)

戰略群組是指某一個產業中在某一戰略方面采用相同或相似戰略，或具有相同戰略特征的各公司組成的集團。

1.戰略群組的特征

同一戰略群組內的企業會有相同或相似的特征，包括品牌、技術領先程度、研究開發能力、產品質量標準、定價策略、企業的規模、分銷渠道的選擇以及客戶服務等。

為了識別戰略群組，必須選擇這些特征的2～3項。選擇劃分產業內戰略群組的特征要避免選擇同一產業中所有公司都相同的特征。

2.戰略群組分析

戰略群組分析有助于企業了解相對于其他企業本企業的戰略地位以及公司戰略變化可能引起的對競爭的影響。

(1)有助于很好地了解戰略群組間的競爭狀況，主動地發現近處和遠處的競爭者，也有助于了解某一群組與其他群組間的不同。

(2)有助于了解各戰略群組之間的“移動障礙”。

【提示】移動障礙即從一個戰略群組轉向另一個戰略群組的障礙。

(3)有助于了解戰略群組內企業競爭的主要著眼點。同一戰略群組內的企業雖然采用了相同的或類似的戰略，但由于群體內各個企業的優勢不同會造成各企業在實施戰略的能力上的不同，因而導致實施同樣戰略而效果不同。戰略群組分析可以幫助企業了解其所在戰略群組的戰略特征以及群組中其他競爭對手的戰略實力，以選擇本企業的競爭戰略與戰略開發方向。

(4)利用戰略群組圖還可以預測市場變化或發現戰略機會。《藍海戰略》一書中認為過去的戰略思維立足于當前已存在的產業和市場，采取常規的競爭方式與同產業中的企業展開針鋒相對的競爭，那是一種“紅海戰略”，而“藍海戰略”是指不局限于現有產業邊界，而是極力打破這樣的邊界條件，通過提供創新產品和服務，開辟并占領新的市場空間的戰略。

四、國家競爭優勢(鉆石模型)分析(★★★)

如果說波特價值鏈是分析企業內部活動的微觀分析工具，波特五種競爭力模型是分析企業所屬產業環境的中觀分析工具，那么，波特的鉆石模型就是分析國家和地區競爭力的宏觀分析工具。

鉆石模型是由四個要素組成的。它們分別是生產要素;需求條件;相關與支持性產業;企業戰略、企業結構和同業競爭的表現。這四個要素是構成“鉆石模型”的基本要素。

(一)生產要素

生產要素包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施等。波特將生產要素分為初級生產要素和高級生產要素。初級生產要素是指地理位置、天然資源、氣候、非技術工人、資金等等，通過被動繼承或者簡單的投資就可獲得;高級生產要素包括高級人才、科研院所、高等教育體系、現代通訊、信息、交通等基礎設施，需要在人力和資本上先期大量和持續地投資才能獲得。波特認為，在現代社會，初級生產要素的重要性已經變得越來越小，而高級生產要素則日益扮演著更加重要的角色。并且，隨著全球化的發展，企業可以通過國際采購等活動，來彌補所處國家和地區的初級生產要素存在的不足。

但是，企業對高級生產要素的需求，則只能由當地政府和企業通過自己的努力來創造。波特還特別指出，適度的初級生產要素(例如人口、資源)不足，反而能起到刺激企業創新的作用，而這種創新是企業持久的競爭優勢的來源。

(二)需求條件

在鉆石模型中，需求條件主要是指國內市場的需求。國內需求市場是產業發展的動力，主要包括需求的結構、需求的規模和需求的成長。需求結構是指“市場需求呈現多樣細分”。根據市場細分，某個小企業或者小國家可以專攻市場需求的某一個環節，這樣也能夠創造并維持較強的競爭力。雖然需求規模對產業的壯大發揮著重要作用，但是從長遠來看，這種規模效應不如內行而挑剔的客戶需求對企業造成的壓力大。由精致的專門需求造成的競爭壓力，從外部催化出企業進行創新的能力。

一旦企業能夠滿足國內內行而挑剔的客戶，那么當企業面對國外或者其他不挑剔的客戶時，就會比其他企業具有更大的競爭優勢。例如，日本消費者對電子產品的消費非常挑剔，各大廠商為了獲取更多的市場份額，努力滿足消費者的需求，爭相進行產業的創新和升級，從而推動日本的消費電子產品在20世紀80年代稱雄國際市場。按照波特的觀點，如果一個企業連國內市場都做不好，那么所謂走向世界就是天方夜譚。這對于那些試圖通過“國際化”來掩飾或轉化自己企業劣勢的老總來說，不啻是當頭棒喝。

需求條件另一個重要的方面是預期需求。如果本國客戶的需求能夠領先國際客戶的需求，那么就會使得本國企業提前在相關方面展開競爭，這種“搶先進入”優勢對于日后企業在國際上的成功至關重要。這方面最典型的例子仍然是日本企業。日本是一個資源貧乏的國家，所以日本人對能源利用效率的要求非常高，這最終造就了日本各類電器、汽車的能源利用率遙遙領先于其他國家，20世紀70年代能源危機以后，各國消費者開始關注環保問題，這恰好是日本企業的長項，所以當時日本企業橫掃國際市場就不難理解了。

(三)相關與支持性產業

波特認為，單獨的一個企業以至單獨一個產業，都很難保持競爭優勢，只有形成有效的“產業集群”，上下游產業之間形成良性互動，才能使產業競爭優勢持久發展。

對企業而言，具有競爭力的上游產業能夠為本企業提供先進的原材料、相關技術等，這些都是產業競爭力的重要組成部分。意大利的制鞋業全球聞名，這是與意大利競爭力強大的機械制造商、設計公司、皮革處理等相關產業分不開的。日本的數碼相機產業發達，這源于日本在光學產品、復印機等行業的全球霸主地位。

同樣，如果下游產業在全球具有競爭力，那么就會對上游產業提出更高的要求，這在一定程度上是本產業進行創新的外部動力。相關產業會形成“提升效應”，在互通技術比重較高、而且處于產業生命周期的導入階段的情況下，“提升效應”尤為顯著。

(四)企業戰略、企業結構和同業競爭

這是波特提出的企業治理三角習題，指如何創立、組織和管理公司，如何應對同業競爭對手等問題。波特認為，企業的戰略、組織結構和管理者對待競爭的態度，往往同國家環境相關，同產業差異相關。一個企業要想獲得成功，必須善用本國的歷史文化資源，形成適應本國特殊環境的企業戰略和組織結構，融入當地社會，并符合所處產業的特殊情況。

影響企業戰略、企業結構的因素有：各國政府設定的發展目標、企業自身目標、個人事業目標、民族榮耀與使命感所帶來的誘因。各個國家不同的發展目標，對企業和員工的工作意愿影響很大，如果一個國家鼓勵人們對產業的忠誠，則有利于降低產業人員流動率，增加企業的長期投資意愿。企業自身目標又與股東結構、持有人的進取心、債務人的態度、內部管理模式以及高階資深主管的進步動機等因素有關，這些因素會影響企業對投資風險、資金利用等方面的態度。個人事業目標以及民族榮耀與使命感對企業戰略和企業結構的影響非常復雜，但是只要善于引導，這些社會和文化因素和心理因素就有可能成為產業競爭力的來源。

注：以上注會考試內容是由東奧名師講義以及東奧教研專家團隊提供

（本文為東奧會計在線原創文章，僅供考生學習使用，禁止任何形式的轉載）