2014《會計》高頻考點：企業資源與能力分析

　　【小編導言】我們一起來學習2014《會計》高頻考點：企業資源與能力分析。本考點屬于《公司戰略與風險管理》第二章戰略分析第一節企業外部環境分析的內容。

　　【考頻分析】：

　　考頻：★★★

　　復習點撥：本考點2010年出過單選題和多選題、2011年出過多選題。

　　【內容導航】：

　　(一)企業資源分析

　　(二)企業能力

　　(三)企業的核心能力

　　【高頻考點】：企業資源與能力分析

　　(一)企業資源分析

　　企業資源分析的目的在于識別企業的資源狀況、企業資源方面所表現出來的優勢和劣勢以及對未來戰略目標制定和實施的影響如何。

　　1.企業資源的主要類型

　　企業資源是企業所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產、生產或其它作業程序、技能和知識等。企業的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和人力資源。

　　(1)有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源。

　　(2)無形資源是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等。

　　(3)人力資源是指企業的員工向企業提供的技能、知識以及推理和決策能力。

　　【提示】

　　(1)有些類似的有形資源可以被競爭對手輕易地取得，因此，這些資源便不能成為企業競爭優勢的來源。但是，具有稀缺性的有形資源能使公司獲得競爭優勢。資產負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰略價值。

　　(2)由于會計核算的原因，資產負債表中的無形資產并不能代表企業的全部無形資源，甚至可以說，有相當一部分無形資源是游離在企業資產負債表之外的。無形資源是一種十分重要的企業核心競爭力的來源。

　　2.決定企業競爭優勢的企業資源判斷標準

　　在分析一個企業擁有的資源時，必須知道哪些資源是有價值的，可以使企業獲得競爭優勢。其主要的判斷標準如下：

　　(1)資源的稀缺性。如果一種資源是所有競爭者都能輕易取得的，那么，這種資源便不能成為企業競爭優勢的來源。如果企業掌握了取得處于短缺供應狀態的資源，而其他的競爭對手又不能獲取這種資源，那么，擁有這種稀缺性資源的企業便能獲得競爭優勢。

　　(2)資源的不可模仿性。資源的不可模仿性是競爭優勢的來源，也是價值創造的核心。資源的不可模仿性主要有以下四種形式：

　　①物理上獨特的資源。有些資源是物質本身的特性所決定的。例如，企業所擁有的房 地產處于極佳的地理位置，擁有礦物開采權或是擁有法律保護的專利生產技術等。這些資源都有它的物理上的特殊性，是不可能被模仿的。

　　②具有路徑依賴性的資源。這是指那些必須經過長期的積累才能獲得的資源。例如，戴爾直銷模式用了20多年時間才形成全球競爭力。

　　③具有因果含糊性的資源。有些資源的潛在的復制者不能清楚其價值究竟在何處，或不能找出準確的復制方法。例如，企業的文化常常是一種具有因果含糊性的資源，難以被競爭對手模仿。

　　④具有經濟制約性的資源。這是指產業市場領導者的競爭對手已經擁有復制其資源的能力，但由于市場空間有限只好作罷。例如，企業在市場上處于領導者的地位，其戰略是在特定的市場上投入大量資本。這個特定市場可能會由于空間太小，不能支撐兩個競爭者同時盈利，企業的競爭對手再有能力，也只好放棄競爭。這種資源便是具有經濟制約性的資源。

　　(3)資源的不可替代性。不可替代的資源是指不具有戰略對等性的資源。所謂戰略對等性的資源是指如果當兩種資源可以分別用于實施同一種戰略的話，那么這兩種資源就被視為具有戰略對等性的資源。通常來說，一項資源越是來源于知識與技能的結合，就越難找到戰略對等性的資源。如企業管理層與員工之間信任基礎上的工作關系就是很難被替代的資源。

　　(4)資源的持久性。資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。一般來說，有形資源往往都有自己的損耗周期，而無形資源和組織資源則很難確定其貶值速度。例如，一些品牌資源隨著時代的發展實際上在不斷地升值;反之，通信技術和計算機技術迅速的更新換代卻會對建立在這些技術之上的企業競爭優勢構成嚴峻挑戰。

　　(二)企業能力

　　1.企業能力的定義

　　企業能力是指企業配置資源，發揮其生產和競爭作用的能力。企業能力來源于企業有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業各種資源有機組合的結果。

　　2.企業能力的構成

　　企業能力主要由研發能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。

　　(三)企業的核心能力

　　1.核心能力的概念

　　所謂核心能力，就是企業在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。企業的核心能力可以是完成某項活動所需的優秀技能，也可以是在一定范圍和深度上的企業的技術訣竅，或者是那些能夠形成很大競爭價值的一系列具體生產技能的組合。從總體上講，核心能力的產生是企業中各個不同部分有效合作的結果，也就是各種單個資源整合的結果。這種核心能力深深地根植于企業的各種技巧、知識和人的能力之中，對企業的競爭力起著至關重要的作用。

　　2.核心能力的形式

　　每個企業所具有的核心能力都是不同的。公司要把握住自己的各種能力，并且要超過自己的競爭對手，使之成為核心能力。當然，一個公司不可能只有一種競爭能力，也很少同時具有多種核心能力。

　　3.核心能力的辨別

　　企業的能力應同時滿足以下三個關鍵測試才可稱為核心能力：

　　(1)它對顧客是否有價值?

　　(2)它與企業競爭對手相比是否有優勢?

　　(3)它是否很難被模仿或復制?

　　核心能力的辨別方法包括功能分析、資源分析以及過程系統分析。

　　(1)功能分析。考察企業功能是識別企業核心競爭力常用的方法，這種方法雖然比較有效但是它可能只能識別出具有特定功能的核心能力。

　　(2)資源分析。分析實物資源比較容易，例如，企業商廈所處的區域、生產設備以及機器的質量等，而分析像商標或者商譽這類無形資源則比較困難。

　　(3)過程系統分析。過程涉及企業多種活動從而形成系統。過程和系統有可能僅是企業單一的功能，但是通常都涉及多種功能，因而過程系統本身是比較復雜的，但是企業通常還是會使用這種方式來識別企業的核心能力，因為只有對整個系統進行分析才能很好地判斷企業的經營狀況。

　　4.核心能力的評價

　　評價核心能力的方法有：

　　(1)企業的自我評價。

　　(2)行業內部比較。

　　(3)基準分析。基準分析就是把企業和標桿企業相比，進而評價企業的核心能力。基準對象的不同決定了不同的基準類型，基準類型主要包括內部基準、競爭性基準、過程或活動基準、一般基準、顧客基準五種類型。

　　①內部基準，即內部標桿。標桿伙伴是企業內部其他單位或部門，主要適用于大型多部門的企業集團或跨國公司。由于不涉及商業秘密的泄露和其他利益沖突等問題，容易取得標桿伙伴的配合，簡單易行。另外，通過展開內部標桿管理，還可以促進內部溝通和培養學習氣氛。但是其缺點在于視野狹隘，不易找到最佳實踐，很難實現創新性突破。

　　②競爭性基準，即競爭性標桿。標桿伙伴是產業內部直接競爭對手。由于同行業競爭者之間的產品結構和產業流程相似，面臨的市場機會相當，競爭對手的作業方式會直接影響企業的目標市場，因此競爭對手的信息對于企業在進行策略分析及市場定位有很大的幫助，收集的資料具有高度相關性和可比性。但正因為標桿伙伴是直接競爭對手，信息具有高度商業敏感性，難以取得競爭對手的積極配合獲得真正有用或是準確的資料，從而極有可能使標桿管理流于形式或者失敗。

　　③過程或活動基準。標桿伙伴是不同產業但擁有相同或相似活動、流程的企業。其理論基礎是任何產業均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力資源管理、營銷手段等。如多米諾比薩餅公司通過考察研究某醫院的急救室來尋求提高送貨人員的工作效率的途徑，提高員工的應急能力。跨產業選擇標桿伙伴，雙方沒有直接的利害沖突，更加容易取得對方的配合;另外可以跳出產業的框框約束，視野開闊，隨時掌握最新經營方式，成為強中之強。但是投入較大，信息相關性較差，最佳實踐需要較為復雜的調整轉換過程，實施較為困難。

　　④一般基準。標桿伙伴是處于同一產業具有相同業務功能但不在一個市場的企業。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的標桿對象，因為彼此不是直接競爭對手。一般基準的對象是同產業(廣義的產業，如航空公司與高鐵)非直接競爭對手。

　　⑤顧客基準。即以顧客的預期為基準進行比較。

　　(4)成本驅動力和作業成本法。與傳統的成本會計方法相比作業成本法能提供更有用的信息。

　　(5)競爭對手的信息。

　　5.企業核心能力與成功關鍵因素

　　區別點：成功關鍵因素應被看作是產業和市場層次的特征，而不是針對某個個別公司。擁有成功關鍵因素是獲得競爭優勢的必要條件，而不是充分條件。

　　共同點：它們都是公司盈利能力的指示器。雖然在概念上的區別是清楚的，但在特定的環境中區分它們并不容易。例如，一個成功關鍵因素可能是某產業所有企業要成功都必須具備的，但它也可能是特定公司所具備的獨特能力。

　　【相關復習資料】：

　　2014《公司戰略》第二章戰略分析基礎考點匯總

　　2014《公司戰略》第二章戰略分析階段測試題匯總

　　2014《公司戰略》第二章戰略分析答疑精選匯總

　　2014注會《公司戰略》第二章戰略分析思維導圖

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