橫向分工結構_CPA戰略答疑

來源：東奧會計在線責編：劉佳慧2023-08-17 10:37:22

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注冊會計師戰略備考沖刺正在如火如荼的進行中，下文為大家整理了注會戰略重要知識點“橫向分工結構”的相關內容，其中介紹了組織結構的8中類型，并針對其優缺點進行分析總結，更加凝練清晰的展現在大家面前，有需要的考生請繼續閱讀本文！

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橫向分工結構_CPA戰略答疑

橫向分工結構

創業型組織結構

優點	結構比較簡單，命令統一
缺點	這一結構類型的彈性較小并缺乏專業分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力

職能制組織結構

優點

第一，能夠通過在單一部門內集中所有某一類型的活動來實現規模經濟。比如，所有的銷售和營銷工作都通過銷售和營銷部門來執行。

第二，有利于培養職能專家。

第三，由于職能管理是常規和重復性任務，因而工作效率得到提高。

第四，董事會易于監控各個部門。

缺點

第一，由于對戰略的重要流程進行了過度細分，因而在協調不同職能時可能出現問題。

第二，難以確定各項產品產生的盈虧。

第三，職能之間容易發生沖突，各自為政。

第四，集權化的決策制定機制會放慢反應速度。

事業部制組織結構

區域事業部制結構
優點	第一，能更好更快地實現區域經營決策。第二，與一切皆由總部來運作相比，有利于削減成本費用，例如，可削減差旅費。第三，有利于在海外經營的企業應對各種環境變化。
缺點	第一，管理成本的重復。例如，企業把一個國家劃分為10個區域，則每個區域的辦事處都需要一個財務部門。第二，難以處理跨區域的大客戶事務。
產品/品牌事業部制結構
優點	第一，生產與銷售產品的不同職能活動可以通過事業部經理來協調。第二，各個事業部可以集中精力于其自身負責的產品的經營。第三，這種結構更具靈活性，因此有助于企業實施產品差異化戰略。第四，易于出售或關閉經營不善的事業部。
缺點	第一，各個事業部之間可能由于爭奪有限資源而產生摩擦甚至沖突。第二，各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費。第三，如果事業部數量較多，則難以對各個事業部進行協調。第四，如果事業部數量較多，則事業部經理容易缺乏整體觀念。
客戶細分或市場細分事業部制結構：通常與銷售部門和銷售工作相關，批銷企業或分包企業也可能采用這種結構

M型企業組織結構

內涵

M型結構將該企業劃分成若干公司，每個公司負責一個或多個產品線

優點

第一，有利于企業持續成長。隨著新產品線的創建或收購，這些新產品線可能被整合到現有公司或事業部中，有的被作為新開發的公司或事業部的基礎。

第二，由于每一個公司都有其自身的高層管理者，總經理及總部員工的工作量會有所減輕。這樣，總經理可以有更多的時間分析各個公司的經營情況并進行資源配置。

第三，由于職權被分派到總部下面的每個公司，并在每個公司內部進行再次分派，因而有利于調動各層管理者的積極性。

第四，能夠使用諸如資本回報率等指標對各個公司的績效進行財務評估和比較。

缺點

第一，在公司之間分攤企業的管理成本比較困難。

第二，各個公司之間經常會由于爭取更多的企業資源而產生有損職能的競爭和摩擦。

第三，當一個公司生產另一個公司所需的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突。

戰略業務單位組織結構

優點

第一，降低了企業總部的控制跨度。采用這種結構后，企業總部的管理者只需要控制少數幾個戰略業務單位而無須控制多個事業部。

第二，控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況。

第三，有利于具有類似戰略的產品、市場和技術之間實現更好的協調和配合。

第四，由于無須在各個戰略業務單位之間分攤管理成本，因而易于監控、評估每個戰略業務單位的績效。

缺點

第一，由于增加了一個垂直管理層，總部與事業部和產品層的關系變得更疏遠。

第二，各個戰略業務單位的總裁之間為了取得更多的企業資源會產生競爭和摩擦，從而對企業的總體績效產生不利影響。

矩陣制組織結構

內涵

為了某個項目而集中各個職能部門的精英

這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯系的作用

優點

第一，項目經理與項目的關系更緊密，能夠更直接地參與到與其產品相關的戰略中來，從而有利于激發項目經理成功的動力。

第二，能夠有效地優先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注。

第三，項目組與產品主管、職能主管之間的聯系更加直接，因而能夠做出更優的決策。

第四，實現了各個部門之間的協作以及各項技能和專門技術的相互交融。

第五，雙重權力使得職能專家不再只關注自身的業務范圍。

缺點

第一，可能導致權力劃分不清晰（例如，誰來負責預算），甚至造成職能工作和項目工作之間的沖突。

第二，雙重權力容易使管理者之間產生沖突。

第三，管理層可能難以接受雙重權力結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者會爭奪其權力，從而產生危機感。

第四，協調所有的產品和職能會增加時間成本和財務成本，并導致決策的時間過長。

H型結構（控股企業/控股集團組織結構）

內涵

控股企業可以是對某家企業進行永久投資的企業；也可以是擁有各種單獨的、無聯系的企業的股份，并對這些企業實施較小的控制或不實施控制；還可以是一家自身擁有自主經營的業務單位組合的企業

特點

（1）業務單元的自主性強

（2）企業無須負擔高額的中央管理費，因為母企業的職員數量很可能非常少；而業務單元能夠自負盈虧并從母企業取得較便宜的投資成本

（3）在某些國家如果將這些企業看成一個整體，業務單元還能夠獲得一定的節稅收益

（4）控股企業可以將風險分散到多個企業中，但是有時也很容易撤銷對個別企業的投資

國際化經營企業的組織結構

國際部結構	與“國際戰略”相配套，是企業國際化經營早期的戰略類型。這時企業發揮全球協作的程度低，產品對東道國市場的需求的適應能力也比較弱，在這種情況下，企業多把產品開發的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能
全球區域分部結構	與“多國本土化戰略”相配套，是根據不同國家的不同市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務。這里的地區分部可以是事業部，也可以是戰略業務單位
全球性產品分部結構	與“全球化戰略”相配套，是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務，并在較有利的國家中集中地進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規模經濟效益，以獲得高額利潤
跨國結構	與“跨國戰略”相配套，是將全球化戰略的高效率與多國本土化的適應能力結合起來的戰略類型。采用這種戰略的企業試圖通過發展混合型的結構來同時獲得兩種結構的優勢

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