戰(zhàn)略管理過程具體包括？
精選回答
戰(zhàn)略管理過程具體包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施，共同構(gòu)成了公司的戰(zhàn)略管理過程。
(一)戰(zhàn)略分析
【回答的問題】公司的目前狀況。
【目的】評價影響公司目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。
【內(nèi)容】
外部環(huán)境分析：外部環(huán)境分析要了解公司所處的環(huán)境(宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境)正在發(fā)生哪些變化，這些變化將給公司帶來哪些機會和威脅。
內(nèi)部環(huán)境分析：內(nèi)部環(huán)境分析可以從公司的資源與能力、價值鏈和業(yè)務組合等幾個方面展開。內(nèi)部環(huán)境分析要了解公司自身所處的相對地位，公司具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力。
(二)戰(zhàn)略選擇
【回答的問題】公司向何處發(fā)展
【內(nèi)容】
1、可選擇的戰(zhàn)略類型：
總體(公司層)戰(zhàn)略：包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略三種基本類型
業(yè)務單位(競爭)戰(zhàn)略：包括基本競爭戰(zhàn)略、中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、藍海戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略
職能(職能層)戰(zhàn)略：包括市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等多個職能部門的戰(zhàn)略
2、 戰(zhàn)略選擇過程：
制訂戰(zhàn)略選擇方案：公司可以從對公司整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及公司內(nèi)部各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制訂戰(zhàn)略方案
評估戰(zhàn)略備選方案：評估戰(zhàn)略備選方案通常使用三個標準
①適宜性標準，把公司的使命和目標作為評估戰(zhàn)略的依據(jù)。即考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了公司的優(yōu)勢，克服了公司的劣勢，是否利用了外部環(huán)境提供的機會，將外部威脅削弱到了最低程度，是否有助于公司目標的實現(xiàn)；
②可接受性標準，了解和公司有關(guān)的利益相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關(guān)者會有哪些反應，選擇的戰(zhàn)略能否被公司各利益相關(guān)者接受；
③可行性標準，要了解公司自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力，因為對戰(zhàn)略的評估最終還是要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上，即考慮是否有相應的資源和能力來實施該戰(zhàn)略
選擇戰(zhàn)略：指最終的戰(zhàn)略決策，即確定準備實施的戰(zhàn)略。當用多個指標對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致的結(jié)果時，確定最終的戰(zhàn)略可以考慮選擇下列方法：
①把公司目標作為選擇戰(zhàn)略的依據(jù)；
②提交上級管理層審批；
③聘請外部專家進行戰(zhàn)略選擇工作
(三)戰(zhàn)略實施
【回答的問題】如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐并取得成果
依據(jù)企業(yè)選擇的戰(zhàn)略類型，切實做好以下工作：
1、調(diào)整和完善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，使之適合公司戰(zhàn)略的定位。
2、 推進企業(yè)文化的建設，使企業(yè)文化成為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的驅(qū)動力和重要支撐，以及調(diào)動企業(yè)員工積極性，促進戰(zhàn)略實施的保證。
3、 運用財務和非財務手段、方法，監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，確保戰(zhàn)略實施達到預定的目標，或者對戰(zhàn)略做出適當修改，以利于企業(yè)績效的持續(xù)提升。
4、 采用先進技術(shù)尤其是數(shù)字化技術(shù)，構(gòu)建新型企業(yè)組織，轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，支持企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和數(shù)字化戰(zhàn)略的實施。
5、 協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化建設和技術(shù)創(chuàng)新與變革諸方面的關(guān)系。
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