注會戰略科目與管理學知識緊密結合，理論基點是企業管理學的基本原理。為了幫助考生們更好地學習注會戰略，小編整理了2022年注會戰略重要知識點，一起來學習吧！

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【內容導航】

產業環境分析

【所屬章節】

第二章 戰略分析——第一節 企業外部環境分析

【知識點】產業環境分析

產業環境分析（產業五種競爭力）

（一）產品生命周期（★★）

產業生命周期理論是從產品生命周期理論、企業生命周期理論逐步演化而來的，是生命周期理論在產業經濟學中的運用和發展。

以產業銷售額增長率曲線的拐點來劃分，產品生命周期分為導入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。

從各階段的戰略目標、戰略路徑的角度來比較：

產品生命周期理論在運用上有一定的局限性：

①無法判斷所屬階段：產品生命周期曲線是一條經過抽象化的典型曲線，各產業按照實際銷售額繪制出來的曲線遠不是這樣光滑的，有時要確定一個產業究竟處于哪一階段是較為困難的，識別不當，容易導致戰略上的決策失誤。

②理論和現實有差距：產業的增長并不總是呈“S”形。有的產業跳過成熟階段，直接從成長階段走向衰退階段；有的產業在經歷一段時間衰退之后又重新上升；還有的產業似乎完全跳過了導入期這個緩慢的起始階段。

③易受其他因素影響：產業內的公司可以通過改變產品的形式和定位，來影響產業銷售額增長率曲線的形狀。

④產業特性與之不適配：與生命周期每一階段相聯系的競爭屬性隨著產業的不同而不同。有些產業的演變是由集中到分散，有些產業則是由分散到集中，因此無法只用一個戰略模式與之對應。

（二）產業五種競爭力（★★★）

1.五力模型

波特認為，決定公司獲利能力的首要因素是“產業吸引力”，而產業吸引力是由產業的市場結構決定的。產業的市場結構可以用五種競爭力來具體分析，這五種競爭力包括潛在進入者的進入威脅、購買者的議價能力、替代品的替代威脅、供應者的議價能力及產業內現有企業的競爭。

（1）潛在進入者的進入威脅

潛在進入者的進入威脅是指有可能進入某一產業的企業一旦進入該產業，對該產業內現有企業的競爭地位和利潤以及產業的平均利潤率所造成的負面影響。潛在進入者進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，即進入新產業的障礙大小與預期現有企業對于新進入者的反應情況。它們統稱為進入障礙，前者稱為“結構性障礙”，后者稱為“行為性障礙”。

①結構性障礙。波特指出存在七種主要的結構性障礙：規模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、分銷渠道、其他優勢及政府政策。

如果按照貝恩的分類，上述七種主要障礙又可歸納為三種主要進入障礙：規模經濟、現有企業對關鍵資源的控制以及現有企業的市場優勢。

規模經濟：規模經濟指在一定時期內，企業生產產品或者勞務的絕對量增加時，其單位產品固定成本相對下降。若一個產業的規模經濟顯著，就迫使產業新進入者必須加大投入，以較大的生產規模進入，并冒著產業在位者強烈反擊的風險；要么就只能以較小的規模進入，長期忍受高成本劣勢。

現有企業對關鍵資源的控制：一般表現為對資金、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現有在位企業控制了生產經營所必需的某種關鍵資源，那么它就會受到保護而不被進入者所侵犯。

現有企業的市場優勢：主要表現在品牌優勢和政府政策上。

②行為性障礙。行為性障礙，也稱為戰略性障礙，是指產業新進入者可能遇到的現有在位者的反擊。行為性障礙主要有兩類：

限制進入定價：限制進入定價是指在一個壟斷性市場中，哪怕是只有一個企業進行壟斷，仍然存在著其他競爭者隨時加入進來的威脅，產業在位者在認識到這一點后應當心甘情愿地犧牲一些短期利潤，適當地降低價格，使產業對潛在的進入者不具有那么大的吸引力。限制進入價格是一種使產業新進入者失望或阻止它們進入的價格。

進入對方領域：進入對方領域指現有在位企業對于產業新進入者采取進入對方領域的行動，好比是“圍魏救趙”。其目的在于抵消進入者首先采取行動可能帶來的優勢，避免對方的行動給自己帶來的風險。

（2）替代品的替代威脅

替代品是指那些與本企業產品具有同樣功能或類似功能的產品。產業中現有產品與其替代品之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響產業中現有企業的競爭戰略。

替代品價格越低、質量越好，其對產業現有產品所能產生的競爭壓力就越強；反之，其所能產生的競爭壓力就越弱。

（3）供應商討價還價的能力

一般來說，滿足如下條件的供應商會具有比較強大的討價還價能力：

①由少數供應商主宰市場：供應商所在產業被一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困擾的企業所控制，其產品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

②產品差異化程度大，替代品少：供應商各企業的產品都獨具特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，再或者很難找到可與供應商企業產品相競爭的替代品。

③易向前整合：供應商能夠方便地實行前向一體化，而購買商難以進行后向一體化。

④掌握的信息充足：如果供應商充分地掌握了購買商的有關信息，了解購買商的轉換成本，也會增加其討價還價的能力。

（4）購買商討價還價的能力

一般來說，滿足如下條件的購買商會具有比較強大的討價還價能力：

①購買商少，但采購量大：賣方產業由大量相對來說規模較小的企業所組成，其購買商的總數較少，而每個購買商的購買量較大，占據供應商銷售量的很大比例。

②標準化產品的轉換成本低：購買商所購買的產品基本上是一種標準化產品，同時向多個供應商購買產品在經濟上也完全可行。

③易向后整合：購買商有能力實現后向一體化，而供應商難以進行前向一體化。

④掌握的信息充足：當購買商充分了解市場需求、實際市場價格甚至供應商的成本等方面信息時，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價還價的籌碼，保證自己從供應商那里得到最優惠的價格。

（5）產業內現有企業的競爭

產業內現有企業的競爭在下列情況下可能是很激烈的：

①產業集中度低：產業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手。

②產業處于成熟期：產業趨于成熟，市場需求增長緩慢。

③產品同質化程度高：顧客認為所有商品幾乎相同，用戶轉換成本很低。

④產業供過于求：產業中存在過剩的生產能力。

⑤產業退出代價更高：產業進入障礙低而退出障礙高。

2.產業中的在位企業對付五種競爭力的戰略選擇

（1）公司必須進行自我競爭戰略定位，通過利用低成本優勢或差異化優勢把公司自身與產業五種競爭力相隔離，進而超越競爭對手。

（2）在市場有效細分的基礎上，聚焦于受五種競爭力影響更少的細分市場作為目標市場，即通過采用集中化戰略來獲取競爭優勢。

（3）公司必須努力去改進這五種競爭力。公司可以通過與供應者或購買者建立長期戰略聯盟，以減少相互之間的討價還價；還可以尋求進入阻絕戰略（如限制進入定價）來減少潛在進入者的威脅等。

3.五力模型的局限性

五種競爭力模型更多的是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。其主要局限性：

（1）該模型不太適用于非營利組織，并且是一種靜態分析方法，分析方式過于理想化。

（2）該模型假設戰略制定者可以了解整個行業的信息，現實中顯然是難以做到的。

（3）該模型假設企業與供應商、客戶或分銷商及競爭對手之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業與供應商、客戶或分銷商及競爭對手之間存在多種合作關系，不一定完全是你死我活的競爭關系。

（4）該模型對產業競爭力的構成要素考慮不夠全面。

哈佛商學院教授亞非在波特五種競爭力模型的基礎上，提出了第六個要素，即新增了源自于互補品廠商的互動互補作用力，進一步豐富了五種競爭力理論框架。

互補品廠商，也稱協力業者，是指與自身企業具有相互支持與互補關系的其他企業。在互補關系中，該公司的產品與另一家公司的產品互相配合使用，可以得到更好的使用效果。互補品廠商之間的利益通常互相一致，也可稱之為通路伙伴，彼此間產品相互支持，并擁有共同的利益。

注：本文知識點整理自東奧田明老師-2022年注會戰略基礎精講班課程講義

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