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資料一

2010年4月，由6名工程師、2名設(shè)計師組成的聯(lián)合團隊創(chuàng)建的科通科技公司正式成立。公司成立之初，公司CEO劉毅與股東們就有一個想法：要做一款設(shè)計好、品質(zhì)高、價格便宜的智能手機。

2010年的手機市場，還是國際品牌的天下，功能機仍是主體，智能手機的價格至少在3000～4000元。雖然也有一些國產(chǎn)品牌手機，但大多數(shù)是低質(zhì)低價的山寨機。

為了開發(fā)物美價廉的智能手機，科通公司首先運用互聯(lián)網(wǎng)工具，讓用戶參與到手機硬件的設(shè)計、研發(fā)之中，通過用戶的反饋意見，了解市場的最新需求。而此前其他公司的研發(fā)模式都是封閉的，動輒一兩年，開發(fā)者以為做到了最好，但其實未必是用戶喜歡的，而且一兩年時間過去，市場很可能已經(jīng)變化。其次，堅持做頂級配置，真材實料，高性能，高體驗，強調(diào)超用戶預(yù)期的最強性價比。第三，以品牌和口碑積累粉絲，靠口口相傳，節(jié)省大量廣告費用。第四，開創(chuàng)了官網(wǎng)直銷預(yù)訂購買的發(fā)售方式，不必通過中間商，產(chǎn)品可以直接送到消費者手上，省去了實體店鋪的各種費用和中間的渠道費用。

2011年8月16日，科通公司發(fā)布了第一款“為發(fā)燒而生”的科通手機。這款號稱頂級配置的手機定價只有1999元，幾乎是同配置手機價格的一半。科通手機2012年實現(xiàn)銷售量719萬部。2014年二季度，科通手機占據(jù)國內(nèi)智能手機市場的第一名，科通公司在全球也成為第三大手機廠商。

短短5年時間，科通公司的估值增長180倍，高達460億美元。科通成為國內(nèi)乃至全球成長最迅猛的企業(yè)，一度是全球估值最高的初創(chuàng)企業(yè)。劉毅總結(jié)科通公司成功的秘訣是“用互聯(lián)網(wǎng)思維做消費電子，這是科通在過去5年取得成績的理論基礎(chǔ)”。在劉毅看來，“互聯(lián)網(wǎng)思維”體現(xiàn)在兩個關(guān)鍵點上：一是用戶體驗，利用互聯(lián)網(wǎng)接近用戶，了解他們的感受和需求;二是效率，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提高企業(yè)的運行效率，使優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品以高性價比的形式出現(xiàn)，做到“感動人心、價格厚道”。

科通的成功模式成為各行各業(yè)觀摩學習的范本，大量企業(yè)開始對標科通，聲稱要用科通模式顛覆自己所在行業(yè)。“做XX行業(yè)的科通”，成為眾多企業(yè)的口號。

資料二

然而，在2015年，迅猛增長的科通遇到了前所未有的危機。一方面，銷量越來越大就意味著要與數(shù)百個零部件供應(yīng)商建立良好高效的合作協(xié)同關(guān)系，不能有絲毫閃失。而科通的供貨不足、發(fā)貨緩慢被指為“饑餓營銷”，開始頗受質(zhì)疑。另一方面，競爭對手越來越多、越來越強大。H公司推出的互聯(lián)網(wǎng)手機品牌R手機成為科通手機強勁的對手，O公司和V公司也借助強大的線下渠道開始崛起。芯片供應(yīng)商G公司的一腳急剎車成為導(dǎo)火線。在經(jīng)歷了5年的超高速增長后，2015年下半年，科通公司放緩了飛速前進的腳步。由于市場日趨飽和，整個智能手機行業(yè)的增速下滑，雖然科通手機2015年7000萬部的銷量依然是國內(nèi)出貨量最高的手機，但劉毅在年初喊出的8000萬部銷量的目標沒能實現(xiàn)。

科通手機銷量下滑的趨勢并沒有止住。2016年，科通手機首次跌出全球出貨量前五;在國內(nèi)市場，科通手機也從第一跌到了第五，季度出貨量跌幅一度超過40%，全年出貨量暴跌36%。而這一年，以線下渠道為主的O公司和V公司成為手機行業(yè)的新星，其手機出貨量不僅增幅超過100%，而且雙雙超過科通公司進入全球前五、國內(nèi)前三。

因為增速放緩，一直被頂禮膜拜的科通模式在這一年開始遭遇前所未有的質(zhì)疑。科通公司似乎自己也亂了節(jié)奏，在渠道、品牌和產(chǎn)品等方面都出現(xiàn)了不少問題。

科通公司認識到過于迅猛的發(fā)展背后還有很多基礎(chǔ)沒有夯實，亟待主動減速、積極補課。2016年，科通公司內(nèi)部開始進行架構(gòu)和模式多維調(diào)整。

(1)劉毅親自負責科通手機供應(yīng)鏈管理。前供應(yīng)鏈負責人轉(zhuǎn)任首席科學家，負責手機前沿技術(shù)研究。這意味著科通公司從組織架構(gòu)上加大對供應(yīng)鏈的管理力度。

(2)開啟“新零售”戰(zhàn)略。所謂新零售就是指通過線上線下互動融合的運營方式，將電商的經(jīng)驗和優(yōu)勢發(fā)揮到實體零售中。讓消費者既能享用線下看得見摸得著的良好體驗，又能獲取電商一樣的低價格。截至2018年3月10日，全國范圍內(nèi)已有330個實體店“科通之家”，覆蓋186座城市。

(3)早年一直堅持口碑營銷從未請過代言人的科通公司在2016年開始改變策略，先后邀請幾位明星作為代言人，贏得不少新老客戶。。

2017年科通公司開始重新恢復(fù)高速增長。2017年第二季度，科通手機的出貨量環(huán)比增長70%，達2316萬部，開創(chuàng)了科通手機季度出貨量的新紀錄。2017年第四季度，在其他全球前五名的智能手機廠商出貨量全部負增長的情況下，科通手機出貨量增長96.9%。

資料三

2014年，劉毅開始意識到“智能硬件”和“萬物互聯(lián)(Internet of Things， IoT)”可能是比智能手機更大的發(fā)展機遇。于是，科通公司開啟了科通生態(tài)鏈計劃，運用科通公司已經(jīng)積累的大量資金，準備在5年內(nèi)投資100家創(chuàng)業(yè)公司，在這些公司復(fù)制科通模式。

科通公司抽出20名工程師，讓他們從產(chǎn)品的角度看待擬投資的創(chuàng)業(yè)公司，通過與創(chuàng)業(yè)公司團隊的溝通，了解這家公司的未來走向。科通生態(tài)鏈團隊不僅做投資，而且是一個孵化器，從ID、外觀、結(jié)構(gòu)、硬件、軟件、云服務(wù)、供應(yīng)鏈、采購、品牌等諸多方面給予創(chuàng)業(yè)公司全方位的支持。這些創(chuàng)業(yè)公司有一大半是科通生態(tài)鏈團隊從零開始孵化的。但是，科通公司并沒有控股任何一家科通生態(tài)鏈公司，所有的公司都是獨立的。這樣有利于在統(tǒng)一的價值觀和目標下，生態(tài)鏈企業(yè)各自發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢，同時降低科通公司整體內(nèi)部協(xié)調(diào)成本，規(guī)避經(jīng)營風險。

科通生態(tài)鏈的投資主要圍繞以下5大方向：①手機周邊，如手機的耳機、移動電源、藍牙音箱;②智能可穿戴設(shè)備，如科通手環(huán)、智能手表;③傳統(tǒng)白電的智能化，如凈水器、凈化器;④極客酷玩類產(chǎn)品，如平衡車、3D打印機;⑤生活方式類，如科通插線板。

2016年，科通生態(tài)鏈宣布使用全新的麥家品牌，除了手機、電視、路由器等繼續(xù)使用科通品牌，科通生態(tài)鏈的其他產(chǎn)品都將成為“麥家”成員。2016年，科通生態(tài)鏈企業(yè)的總營業(yè)收入超過了150億元。至2018年5月，科通已經(jīng)投資了90多家生態(tài)鏈企業(yè)，涉足上百個行業(yè)。在移動電源、空氣凈化器、可穿戴設(shè)備、平衡車等許多新興產(chǎn)品領(lǐng)域，麥家的多個產(chǎn)品已經(jīng)做到全球數(shù)量第一。科通生態(tài)鏈公司也出現(xiàn)多個獨角獸(指那些估值達到10億美元以上的初創(chuàng)企業(yè))。

由于科通品牌給人們高性價比的印象已經(jīng)根深蒂固，不少人認為科通生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品無法盈利。但實際上，科通生態(tài)鏈企業(yè)已經(jīng)有多家實現(xiàn)盈利。這是因為科通公司利用其規(guī)模經(jīng)濟帶來的全球資源優(yōu)勢幫助這些生態(tài)鏈企業(yè)提高效率。科通公司運用其全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢能夠讓生態(tài)鏈上的小公司瞬間擁有幾百億供應(yīng)鏈提供的能力。

科通公司還建成了全球最大消費類IoT平臺，連接超過1億臺智能設(shè)備。通過這種獨特的戰(zhàn)略聯(lián)盟模式，科通公司投資和帶動了更多志同道合的創(chuàng)業(yè)者，圍繞手機業(yè)務(wù)構(gòu)建起手機配件、智能硬件、生活消費產(chǎn)品三層產(chǎn)品矩陣;科通公司也從一家手機公司過渡到一個涵蓋眾多消費電子產(chǎn)品、軟硬件和內(nèi)容全覆蓋的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

2018年4月，科通公司成功上市。

要求：

(1)簡要分析科通公司從初創(chuàng)時期到上市之前公司宗旨的變化;

(2)依據(jù)“戰(zhàn)略鐘”理論，簡要分析科通智能手機與科通生態(tài)鏈產(chǎn)品所采用的競爭戰(zhàn)略類型;依據(jù)信息技術(shù)與競爭戰(zhàn)略關(guān)系的相關(guān)理論，簡要分析科通智能手機與科通生態(tài)鏈產(chǎn)品所采用的競爭戰(zhàn)略的實施條件;

(3)針對“科通的成功模式成為各行各業(yè)觀摩學習的范本”，依據(jù)核心能力評價理論，簡要分析本案例中向科通公司學習的企業(yè)進行基準分析的基準類型;

(4)簡要分析科通公司在2015年面臨的市場風險;

(5)簡要分析科通公司2016年所采用的收縮戰(zhàn)略(撤退戰(zhàn)略)的主要方式;

(6)簡要分析科通生態(tài)鏈所采用的發(fā)展戰(zhàn)略的類型及其優(yōu)點、途徑及該途徑的動因;

(7)簡要分析科通公司的企業(yè)能力。(2018年)

【答案】

(1)公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。科通公司初創(chuàng)時期的業(yè)務(wù)定位是做手機業(yè)務(wù)，“要做一款設(shè)計好、品質(zhì)高、價格便宜的智能手機”;而歷經(jīng)8年的發(fā)展，到2018年科通公司上市之前，科通公司的業(yè)務(wù)定位是“圍繞手機業(yè)務(wù)構(gòu)建起手機配件、智能硬件、生活消費產(chǎn)品三層產(chǎn)品矩陣;科通公司也從一家手機公司過渡到一個涵蓋眾多消費電子產(chǎn)品、軟硬件和內(nèi)容全覆蓋的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。

(2)依據(jù)“戰(zhàn)略鐘”理論，科通智能手機與科通生態(tài)鏈產(chǎn)品所采用的競爭戰(zhàn)略類型是混合戰(zhàn)略，即在為顧客提供更高的認可價值的同時，獲得成本優(yōu)勢。亦即差異化與成本領(lǐng)先兼顧的戰(zhàn)略。“堅持做頂級配置，真材實料，高性能，高體驗，強調(diào)超用戶預(yù)期的最強性價比”“這款號稱頂級配置的手機定價只有1999元，幾乎是同配置手機價格的一半”“感動人心、價格厚道”“由于科通品牌給人們高性價比的印象已經(jīng)根深蒂固，不少人認為科通生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品無法盈利。但實際上，科通生態(tài)鏈企業(yè)已經(jīng)有多家實現(xiàn)盈利”。

科通智能手機與生態(tài)鏈產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)混合戰(zhàn)略主要依靠互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)。

首先，企業(yè)可以借助信息技術(shù)推出區(qū)別于競爭對手的新產(chǎn)品、新服務(wù)，從而獲取競爭優(yōu)勢。“科通公司首先運用互聯(lián)網(wǎng)工具，讓用戶參與到手機硬件的設(shè)計、研發(fā)之中，通過用戶的反饋意見，了解市場的最新需求。而此前其他公司的研發(fā)模式都是封閉的，動輒一兩年，開發(fā)者以為做到了最好，但其實未必是用戶喜歡的，而且一兩年時間過去，市場很可能已經(jīng)變化”“在劉毅看來，‘互聯(lián)網(wǎng)思維’體現(xiàn)在兩個關(guān)鍵點上：一是用戶體驗，利用互聯(lián)網(wǎng)接近用戶，了解他們的感受和需求……做到‘感動人心、價格厚道’”。

其二，信息技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用可以幫助企業(yè)在生產(chǎn)、工程、設(shè)計、服務(wù)等環(huán)節(jié)有效降低成本，甚至達到行業(yè)中最低的運營成本。“開創(chuàng)了官網(wǎng)直銷預(yù)訂購買的發(fā)售方式，不必通過中間商，產(chǎn)品可以直接送到消費者手上，省去了實體店鋪的各種費用和中間的渠道費用”“在劉毅看來，‘互聯(lián)網(wǎng)思維’體現(xiàn)在兩個關(guān)鍵點上……二是效率，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提高企業(yè)的運行效率，使優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品以高性價比的形式出現(xiàn)，做到‘感動人心、價格厚道’”。

(3)“科通的成功模式成為各行各業(yè)觀摩學習的范本”，依據(jù)核心能力評價理論，向科通公司學習的企業(yè)基準分析的基準類型是過程或活動基準，即以具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為基準進行比較，但是二者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競爭關(guān)系。這類基準分析的目的在于找出企業(yè)做得最突出的方面。“大量企業(yè)開始對標科通，聲稱要用科通模式顛覆自己所在行業(yè)。‘做XX行業(yè)的科通’”說明不是同一行業(yè)，當然也不存在直接競爭關(guān)系。

(4)科通公司在2015年所面臨的市場風險主要表現(xiàn)在兩個方面：

①能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風險。“銷量越來越大就意味著要與數(shù)百個零部件供應(yīng)商建立良好高效的合作協(xié)同關(guān)系，不能有絲毫閃失。而科通的供貨不足、發(fā)貨緩慢被指為‘饑餓營銷’，開始頗受質(zhì)疑”“芯片供應(yīng)商G公司的一腳急剎車成為導(dǎo)火線”。

②潛在進入者、競爭者、與替代品的競爭帶來的風險。“競爭對手越來越多、越來越強大。H公司推出的互聯(lián)網(wǎng)手機品牌R手機成為科通手機強勁的對手，O公司和V公司也借助強大的線下渠道開始崛起”“以線下渠道為主的O公司和V公司成為手機行業(yè)的新星，其手機出貨量不僅增幅超過100%，而且雙雙超過科通公司進入全球前五、國內(nèi)前三”。

(5)科通公司2016年所采用的收縮戰(zhàn)略(撤退戰(zhàn)略)的主要方式：

①緊縮與集中戰(zhàn)略中的機制變革，主要做法是調(diào)整管理層領(lǐng)導(dǎo)班子。“劉毅親自負責科通手機供應(yīng)鏈管理。前供應(yīng)鏈負責人轉(zhuǎn)任首席科學家，負責手機前沿技術(shù)研究。這意味著科通公司從組織架構(gòu)上加大對供應(yīng)鏈的管理力度”。

②轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略中的調(diào)整營銷策略，在價格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措。“開啟‘新零售’戰(zhàn)略。所謂新零售就是指通過線上線下互動融合的運營方式，將電商的經(jīng)驗和優(yōu)勢發(fā)揮到實體零售中。讓消費者既能享用線下看得見摸得著的良好體驗，又能獲取電商一樣的低價格。截至2018年3月10日，全國范圍內(nèi)已有330個實體店‘科通之家’，覆蓋186座城市”“早年一直堅持口碑營銷從未請過代言人的科通公司在2016年開始改變策略，先后邀請幾位明星作為代言人，贏得不少新老客戶”。

(6)科通生態(tài)鏈所采用的發(fā)展戰(zhàn)略的類型屬于相關(guān)多元化戰(zhàn)略(同心多元化戰(zhàn)略)。“科通生態(tài)鏈的投資主要圍繞以下5大方向：①手機周邊，如手機的耳機、移動電源、藍牙音箱;②智能可穿戴設(shè)備，如科通手環(huán)、智能手表;③傳統(tǒng)白電的智能化，如凈水器、凈化器;④極客酷玩類產(chǎn)品，如平衡車、3D打印機;⑤生活方式類，如科通插線板”“圍繞手機業(yè)務(wù)構(gòu)建起手機配件、智能硬件、生活消費產(chǎn)品三層產(chǎn)品矩陣”。

科通公司采用這一戰(zhàn)略的優(yōu)點：

①有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務(wù)或兩個市場同時經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營時的盈利能力之和。“科通生態(tài)鏈團隊……從ID、外觀、結(jié)構(gòu)、硬件、軟件、云服務(wù)、供應(yīng)鏈、采購、品牌等諸多方面給予創(chuàng)業(yè)公司全方位的支持”“麥家的多個產(chǎn)品已經(jīng)做到全球數(shù)量第一。科通生態(tài)鏈公司也出現(xiàn)多個獨角獸”“科通生態(tài)鏈企業(yè)已經(jīng)有多家實現(xiàn)盈利。這是因為科通公司利用其規(guī)模經(jīng)濟帶來的全球資源優(yōu)勢幫助這些生態(tài)鏈企業(yè)提高效率”“科通公司也從一家手機公司過渡到一個涵蓋眾多消費電子產(chǎn)品、軟硬件和內(nèi)容全覆蓋的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。

②利用未被充分利用的資源。“科通公司抽出20名工程師，讓他們從產(chǎn)品的角度看待擬投資的創(chuàng)業(yè)公司，通過與創(chuàng)業(yè)公司團隊的溝通，了解這家公司的未來走向”。

③運用盈余資金。“運用科通公司已經(jīng)積累的大量資金”。

④運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關(guān)重要的。“科通生態(tài)鏈團隊……品牌等諸多方面給予創(chuàng)業(yè)公司全方位的支持”。

科通生態(tài)鏈所采用的發(fā)展戰(zhàn)略的途徑是戰(zhàn)略聯(lián)盟。“科通生態(tài)鏈團隊不僅做投資，而且是一個孵化器……但是，科通公司并沒有控股任何一家科通生態(tài)鏈公司，所有的公司都是獨立的”“通過這種獨特的戰(zhàn)略聯(lián)盟模式，科通公司投資和帶動了更多志同道合的創(chuàng)業(yè)者，圍繞手機業(yè)務(wù)構(gòu)建起手機配件、智能硬件、生活消費產(chǎn)品三層產(chǎn)品矩陣”。

科通公司采用這種方式的動因：

①促進技術(shù)創(chuàng)新。“生態(tài)鏈企業(yè)各自發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢”“在……許多新興產(chǎn)品領(lǐng)域，麥家的多個產(chǎn)品已經(jīng)做到全球數(shù)量第一。科通生態(tài)鏈公司也出現(xiàn)多個獨角獸”。

②避免經(jīng)營風險。“同時降低科通公司整體內(nèi)部協(xié)調(diào)成本，規(guī)避經(jīng)營風險”。

③實現(xiàn)資源互補。“從ID、外觀、結(jié)構(gòu)、硬件、軟件、云服務(wù)、供應(yīng)鏈、采購、品牌等諸多方面給予創(chuàng)業(yè)公司全方位的支持”“科通公司利用其規(guī)模經(jīng)濟帶來的全球資源優(yōu)勢幫助這些生態(tài)鏈企業(yè)提高效率。科通公司運用其全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢能夠讓生態(tài)鏈上的小公司瞬間擁有幾百億供應(yīng)鏈提供的能力”。

④開拓新的市場。“科通已經(jīng)投資了90多家生態(tài)鏈企業(yè)，涉足上百個行業(yè)”。

⑤降低協(xié)調(diào)成本。“同時降低科通公司整體內(nèi)部協(xié)調(diào)成本”。

(7)第一，研發(fā)能力。“科通公司首先運用互聯(lián)網(wǎng)工具，讓用戶參與到手機硬件的設(shè)計、研發(fā)之中，通過用戶的反饋意見，了解市場的最新需求。而此前其他公司的研發(fā)模式都是封閉的，動輒一兩年，開發(fā)者以為做到了最好，但其實未必是用戶喜歡的，而且一兩年時間過去，市場很可能已經(jīng)變化。其次，堅持做頂級配置，真材實料，高性能，高體驗，強調(diào)超用戶預(yù)期的最強性價比”“科通生態(tài)鏈團隊不僅做投資，而且是一個孵化器，從ID、外觀、結(jié)構(gòu)、硬件、軟件、云服務(wù)、供應(yīng)鏈、采購、品牌等諸多方面給予創(chuàng)業(yè)公司全方位的支持。這些創(chuàng)業(yè)公司有一大半是科通生態(tài)鏈團隊從零開始孵化的”“在移動電源、空氣凈化器、可穿戴設(shè)備、平衡車等許多新興產(chǎn)品領(lǐng)域，麥家的多個產(chǎn)品已經(jīng)做到全球數(shù)量第一”。

第二，生產(chǎn)管理能力。“利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提高企業(yè)的運行效率，使優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品以高性價比的形式出現(xiàn)”“科通公司運用其全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢能夠讓生態(tài)鏈上的小公司瞬間擁有幾百億供應(yīng)鏈提供的能力”。

第三，營銷能力。

①產(chǎn)品競爭能力。“科通手機2012年實現(xiàn)銷售量719萬部。2014年二季度，科通手機占據(jù)國內(nèi)智能手機市場的第一名，科通公司在全球也成為第三大手機廠商”“2017年第二季度，科通手機的出貨量環(huán)比增長70%，達2316萬部，開創(chuàng)了科通手機季度出貨量的新紀錄。2017年第四季度，在其他全球前五名的智能手機廠商出貨量全部負增長的情況下，科通手機出貨量增長96.9%”“在移動電源、空氣凈化器、可穿戴設(shè)備、平衡車等許多新興產(chǎn)品領(lǐng)域，麥家的多個產(chǎn)品已經(jīng)做到全球數(shù)量第一。科通生態(tài)鏈公司也出現(xiàn)多個獨角獸”。

②銷售活動能力。“以品牌和口碑積累粉絲，靠口口相傳，節(jié)省大量廣告費用。第四，開創(chuàng)了官網(wǎng)直銷預(yù)訂購買的發(fā)售方式，不必通過中間商，產(chǎn)品可以直接送到消費者手上，省去了實體店鋪的各種費用和中間的渠道費用”“開啟‘新零售’戰(zhàn)略。所謂新零售就是指通過線上線下互動融合的運營方式，將電商的經(jīng)驗和優(yōu)勢發(fā)揮到實體零售中”“早年一直堅持口碑營銷從未請過代言人的科通公司在2016年開始改變策略，先后邀請幾位明星作為代言人，贏得不少新老客戶”。

③市場決策能力。“劉毅與股東們就有一個想法：要做一款設(shè)計好、品質(zhì)高、價格便宜的智能手機”“2010年的手機市場，還是國際品牌的天下，功能機仍是主體，智能手機的價格至少在3000～4000元。雖然也有一些國產(chǎn)品牌手機，但大多數(shù)是低質(zhì)低價的山寨機”“2014年，劉毅開始意識到‘智能硬件’和‘萬物互聯(lián)(Internet of Things，IoT)’可能是比智能手機更大的發(fā)展機遇。于是，科通公司開啟了科通生態(tài)鏈計劃”。

第四，財務(wù)能力。“科通公司開啟了科通生態(tài)鏈計劃，運用科通公司已經(jīng)積累的大量資金，準備在5年內(nèi)投資100家創(chuàng)業(yè)公司，在這些公司復(fù)制科通模式”“由于科通品牌給人們高性價比的印象已經(jīng)根深蒂固，不少人認為科通生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品無法盈利。但實際上，科通生態(tài)鏈企業(yè)已經(jīng)有多家實現(xiàn)盈利”“2018年4月，科通公司成功上市”。

第五，組織管理能力。“2016年，科通公司內(nèi)部開始進行架構(gòu)和模式多維調(diào)整”“劉毅親自負責科通手機供應(yīng)鏈管理。前供應(yīng)鏈負責人轉(zhuǎn)任首席科學家，負責手機前沿技術(shù)研究。這意味著科通公司從組織架構(gòu)上加大對供應(yīng)鏈的管理力度”“科通公司抽出20名工程師，讓他們從產(chǎn)品的角度看待擬投資的創(chuàng)業(yè)公司，通過與創(chuàng)業(yè)公司團隊的溝通，了解這家公司的未來走向”“科通公司并沒有控股任何一家科通生態(tài)鏈公司，所有的公司都是獨立的。這樣有利于在統(tǒng)一的價值觀和目標下，生態(tài)鏈企業(yè)各自發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢，同時降低科通公司整體內(nèi)部協(xié)調(diào)成本，規(guī)避經(jīng)營風險”。

選自田明老師的《習題強化班》

——以上注冊會計考試相關(guān)考點內(nèi)容選自張志鳳老師授課講義

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