內部發展戰略（二）_2020年注冊會計師《戰略》重要知識點

來源：東奧會計在線責編：蘇曉婷2020-06-17 18:01:30

報考科目數量

3科

學習時長

日均>3h

執著的攀登者不必去與別人比較自己的形象是否高大，重要的是要多多思考自己前進的腳步是否扎實。東奧小編為考生們整理了2020年注冊會計師《戰略》科目的重要知識點，希望考生們能每天堅持復習！

內部發展戰略（二）_2020年注冊會計師《戰略》重要知識點

【內容導航】

內部發展（戰略聯盟）戰略

【所屬章節】

第三章戰略選擇——第26講發展戰略的主要途徑（3）

【知識點】內部發展（新建）戰略

內部發展（戰略聯盟）戰略

企業戰略聯盟形成的動因

動因	闡釋	舉例
促進技術創新	對于技術要求比較高的企業而言，研發新技術的費用很大，一個企業很難獨立支付，而企業之間建立戰略聯盟可以共同分擔從而促進技術創新	例如，在航空領域，波音公司為了開發新型的波音777噴氣客機，就與實力強大的富士、三菱及川崎重工結成戰略聯盟進行聯合開發
避免或減少經營風險	任何企業在經營過程中都會遭遇各種各樣的經營風險，建立戰略聯盟能夠快速實現擴大信息傳遞的密度與速度，避免企業在規避經營風險時出現盲目性或者孤軍作戰，從而導致失敗	例如，海爾冰箱進入日本市場和讓消費者接受自己的產品需要花費很長時間。而日本三洋在日本是知名企業，有一定的市場客戶群，然而三洋開發中國市場卻沒有銷售渠道。在海爾同日本三洋雙方均有意開發國外市場的共同的發展目標下，雙方締結以市場換市場，以市場共用的戰略聯盟。海爾在日本利用三洋的銷售渠道銷售自己的產品，而三洋在中國利用海爾的銷售渠道銷售自己的產品。結果是雙方不僅都獲得了更大的銷售市場，擁有了更多的客戶群，而且還帶來了銷售利潤的增幅【提示】本案例也體現了開拓新的市場的動機
避免或減少競爭	企業之間的競爭關系分為對抗性競爭和合作性競爭兩種，一般而言對抗性競爭，往往會出現兩敗俱傷的結果，而合作性競爭就會避免或者減少競爭，這種合作性競爭關系往往是通過建立企業之間的戰略聯盟來實現的	例如，世界石油產業中最大的OPEC組織，就是各大石油產油國為了避免彼此之間的過度競爭，通過協議合作的方式，以控制產量、保證石油價格和各自的收益
實現資源互補	資源在企業之間的配置總是不均衡的。在資源方面或擁有某種優勢，或存在某種不足，通過戰略聯盟可達到資源共享、優勢互補的效果	例如，福特公司與馬自達公司通過十幾年的合作，福特和馬自達彼此教會了對方不少“絕活”：福特提升了重要的制造技術，作為回報，它向馬自達提供了發動機廢氣排放電腦控制系統的技術，還提供了一些用于測量噪音和振幅的精密計算機程序【提示】本案例也體現了促進技術創新的動機
開拓新的市場	企業通過建立廣泛的戰略聯盟可迅速實現經營范圍的多樣化和經營地區的擴張	例如，TCL合資法國湯姆遜公司，在與湯姆遜的合作中，TCL沒吃掉湯姆遜的品牌，而是利用其在歐美等市場的影響進一步拓展市場
降低協調成本	與并購方式相比，戰略聯盟方式省略了內部整合的環節，因此可以降低協調成本	德國寶馬汽車公司在1994年以12.6億美元收購了羅孚汽車公司，由于并購整合不成功，協調成本太高，寶馬不得不將羅孚的部分資產出售給了福特汽車公司。事后來看，寶馬也許通過戰略聯盟而不是并購的方式會更好，由于省略了內部整合的環節，降低協調成本，更有機會實現其拓展新市場的目標