企業戰略聯盟_2020年注冊會計師《戰略》重要知識點

來源：東奧會計在線責編：鞠溢洺2020-05-27 16:00:15

報考科目數量

3科

學習時長

日均>3h

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企業戰略聯盟_2020年注冊會計師《戰略》重要知識點

【內容導航】

企業戰略聯盟

【所屬章節】

第三章戰略選擇——第25講發展戰略的主要途徑（2）；第26講發展戰略的主要途徑（3）

【知識點】企業戰略聯盟

企業戰略聯盟

1.企業戰略聯盟的基本特征

（1）從經濟組織形式來看，戰略聯盟是介于企業與市場之間的一種“中間組織”（邊界模糊，戰略聯盟并不像傳統的企業具有明確的層級和邊界，而是一種你中有我，我中有你的局面）。

（2）從企業關系來看，組建戰略聯盟的企業各方是在資源共享、優勢相長、相互信任、相互獨立的基礎上通過事先達成協議而結成的一種平等的合作伙伴關系（關系松散、機動靈活）。

（3）從企業行為來看，聯盟是一種戰略性的合作行為（運作高效）。

2.企業戰略聯盟形成的動因

動因	闡釋	舉例
促進技術創新	對于技術要求比較高的企業而言，研發新技術的費用很大，一個企業很難獨立支付，而企業之間建立戰略聯盟可以共同分擔從而促進技術創新	例如，在航空領域，波音公司為了開發新型的波音777噴氣客機，就與實力強大的富士、三菱及川崎重工結成戰略聯盟進行聯合開發
避免或減少經營風險	任何企業在經營過程中都會遭遇各種各樣的經營風險，建立戰略聯盟能夠快速實現擴大信息傳遞的密度與速度，避免企業在規避經營風險時出現盲目性或者孤軍作戰，從而導致失敗	例如，海爾冰箱進入日本市場和讓消費者接受自己的產品需要花費很長時間。而日本三洋在日本是知名企業，有一定的市場客戶群，然而三洋開發中國市場卻沒有銷售渠道。在海爾同日本三洋雙方均有意開發國外市場的共同的發展目標下，雙方締結以市場換市場，以市場共用的戰略聯盟。海爾在日本利用三洋的銷售渠道銷售自己的產品，而三洋在中國利用海爾的銷售渠道銷售自己的產品。結果是雙方不僅都獲得了更大的銷售市場，擁有了更多的客戶群，而且還帶來了銷售利潤的增幅【提示】本案例也體現了開拓新的市場的動機
避免或減少競爭	企業之間的競爭關系分為對抗性競爭和合作性競爭兩種，一般而言對抗性競爭，往往會出現兩敗俱傷的結果，而合作性競爭就會避免或者減少競爭，這種合作性競爭關系往往是通過建立企業之間的戰略聯盟來實現的	例如，世界石油產業中最大的OPEC組織，就是各大石油產油國為了避免彼此之間的過度競爭，通過協議合作的方式，以控制產量、保證石油價格和各自的收益
實現資源互補	資源在企業之間的配置總是不均衡的。在資源方面或擁有某種優勢，或存在某種不足，通過戰略聯盟可達到資源共享、優勢互補的效果	例如，福特公司與馬自達公司通過十幾年的合作，福特和馬自達彼此教會了對方不少“絕活”：福特提升了重要的制造技術，作為回報，它向馬自達提供了發動機廢氣排放電腦控制系統的技術，還提供了一些用于測量噪音和振幅的精密計算機程序【提示】本案例也體現了促進技術創新的動機
開拓新的市場	企業通過建立廣泛的戰略聯盟可迅速實現經營范圍的多樣化和經營地區的擴張	例如，TCL合資法國湯姆遜公司，在與湯姆遜的合作中，TCL沒吃掉湯姆遜的品牌，而是利用其在歐美等市場的影響進一步拓展市場
降低協調成本	與并購方式相比，戰略聯盟方式省略了內部整合的環節，因此可以降低協調成本	德國寶馬汽車公司在1994年以12.6億美元收購了羅孚汽車公司，由于并購整合不成功，協調成本太高，寶馬不得不將羅孚的部分資產出售給了福特汽車公司。事后來看，寶馬也許通過戰略聯盟而不是并購的方式會更好，由于省略了內部整合的環節，降低協調成本，更有機會實現其拓展新市場的目標

3.企業戰略聯盟的主要類型

類型		闡釋
股權式戰略聯盟	合資企業	由兩家或兩家以上的企業共同出資、共擔風險、共享收益而形成企業。合作各方將各自的優勢資源投入到合資企業中，從而使其發揮單獨一家企業所不能發揮的效益例如，通用汽車公司和豐田汽車公司與1984年共同出資創辦了新聯合汽車制造公司
股權式戰略聯盟	相互持股投資	合作各方為加強相互聯系而持有對方一定數量的股份；這種戰略聯盟中各方的關系相對更加緊密，而雙方的人員、資產無須合并
契約式戰略聯盟	契約式戰略聯盟通常比較松散，沒有所有權上的承諾。契約式戰略聯盟往往以合同為基礎	①技術交流協議 ②合作研究開發協議 ③生產營銷協議 ④產業協調協議例如，加拿大分包商麥格納公司長期為福特、本田和梅賽德斯等汽車公司裝配車身和車架