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【內容導航】

企業外部環境分析

【所屬章節】

第二章 戰略分析

【知識點】產業五種競爭力

產業五種競爭力

1.競爭優勢的外生論（產業組織理論）

外生論認為，企業是同質的，企業的競爭優勢是由外部環境和產業結構決定的。

典型代表：以波特為代表的產業組織理論。

包括：潛在進入者威脅;購買者討價還價能力;供應者討價還價能力;替代產品或者替代服務的威脅;本產業現存企業之間的競爭等5種力量。波特認為現有產業組織結構特征或產業吸引力是企業形成競爭優勢的唯一來源。在產業結構穩定的前提下，企業的競爭優勢取決于企業在產業中的相對地位。企業要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰略，主要是成本領先戰略和差異化戰略。

2.競爭優勢的內生論（資源基礎理論）

內生論則認為企業是異質的，企業的競爭優勢取決于企業內部的資源與能力的差異，內生論認為產業對競爭力的影響不是決定性的，只是全部影響的一部分。即使在缺乏吸引力的產業中，只要企業在長期積累中形成了獨特的、不可模仿和替代的資源或能力，同樣可以取得競爭優勢。

企業競爭優勢的源泉是企業所控制的戰略性資源。

1.波特的五種競爭力分析

波特認為，在每一個產業中都存在五種基本競爭力量，即潛在進入者、替代品、購買者、供應者與現有競爭者間的抗衡，這五種力量共同決定產業競爭的強度以及產業利潤率，最強的一種或幾種力量占據著統治地位并且從戰略形成角度來看起著關鍵性作用。產業中眾多經濟技術特征對于每種競爭力的強弱都是至關重要的。

(1)潛在進入者的進入威脅。

“結構性障礙”和“行為性障礙”，即呈現的進入障礙與準備進入者可能遇到的現有在位者的反擊，統稱進入障礙。

進入障礙是指那些允許現有企業賺取正的經濟利潤，卻使產業的新進入者無利可圖的因素。

①結構性障礙。波特指出存在7種主要障礙：規模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、分銷渠道、其他優勢及政府政策。按照貝恩的分類，這7種主要障礙又可歸納為3種主要進入障礙：規模經濟、現有企業對關鍵資源的控制以及現有企業的市場優勢。

1)規模經濟。規模經濟是指在一定時期內，企業所生產的產品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。當產業規模經濟很顯著時，處于最小有效規模或者超過最小有效規模經營的老企業對于較小的新進入者就有成本優勢，從而構成進入障礙。

相關鏈接：

轉換成本是指由于用戶轉向新的供應商所引起的一次性成本的發生。購買新的輔助設備，重新培訓員工，甚至是結束原有購買關系所引起的精神損失，這些都會導致轉換成本的產生。例如航空公司的里程累積計劃，其目的就在于有意地增加顧客的轉換成本。

提示：

“學習曲線”又稱“經驗曲線”，是指當某一產品累計生產量增加時，由于經驗和專有技術的積累所帶來的產品單位成本的下降。它與規模經濟往往交叉地影響產品成本的下降水平。因而區分由于學習曲線所產生的學習經濟和由于規模而產生的規模經濟很重要。

2)現有企業對關鍵資源的控制。現有企業對關鍵資源的控制一般表現為對資金、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現有企業控制了生產經營所必須的某種資源，那么它就會受到保護而不被進入者所侵犯。

3)現有企業的市場優勢。現有企業的市場優勢主要表現在品牌優勢上。這是產品差異化的結果。產品差異化是指由于顧客或用戶對企業產品的質量或商標信譽的忠實程度不同而形成的產品之間的差別。此外，現有企業的優勢還表現在政府政策上。

②行為性障礙(戰略性障礙)。行為性障礙是指現有企業對進入者實施報復手段所形成的進入障礙。報復手段主要有兩類：“限制進入定價”與“進入對方領域”。

1)限制進入定價。限制進入定價往往是在位的大企業報復進入者的一個重要武器。

在位企業試圖通過實施低價來告訴進入者自己是低成本的，進入將是無利可圖的。

2)進入對方領域。進入對方領域是寡頭壟斷市場常見的一種報復行為，其目的在于抵消進入者首先采取行動可能帶來的優勢，避免對方的行為給自己帶來的風險。

(2)替代品的替代威脅

老產品能否被新產品替代，主要取決于兩種產品的“性能-價格”比的比較。

(3)供應者、購買者討價還價的能力。

購買者和供應者討價還價的能力大小，取決于它們各自以下幾個方面的實力：

①買方(或賣方)的集中程度或業務量的大小

②產品差異化程度與資產專用性程度

③縱向一體化程度

④信息掌握的程度

注意：

勞動力也是供應者的一部分，他們可能對許多產業施加壓力。許多經驗表明，短缺的、高技能雇員以及緊密團結起來的勞工可以與雇主或勞動力購買者討價還價從而削減相當一部分產業利潤潛力。

(4)產業內現有企業的競爭

產業內現有企業的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：

①產業內有眾多的勢均力敵的競爭對手。

②產業發展緩慢。

③顧客認為所有的商品都是同質的。

④產業中存在過剩的生產能力。

⑤產業進入障礙低而退出障礙高。

2.對付五種競爭力的戰略

首先，公司必須自我定位，通過利用成本優勢或差異化優勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。

其次，公司必須識別在產業中哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一點，這就是波特提出的“集中戰略”。

最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司可以通過與供應者或購買者建立長期戰略聯盟，以減少相互之間的討價還價;公司還必須尋求進入阻絕戰略來減少潛在進入者的威脅，等等。

3.五力模型的局限性

波特的五力模型在分析企業所面臨的外部環境時是有效的，但它也存在著局限性，具體包括：

(1)該分析模型基本上是靜態的。然而，在現實中競爭環境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。

(2)該模型能夠確定行業的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。

(3)該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業就可以制定企業戰略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。

(4)該模型假設戰略制定者可以了解整個行業的信息，但這一假設在現實中并不一定存在。對于任何企業來講，在制定戰略時掌握整個行業全部信息的可能性不大。

(5)該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商、合資企業之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。在現實的商業世界中，同行之間、企業與上下游企業之間不一定完全是你死我活的關系。強強聯手或強弱聯手，有時可以創造更大的價值。

(6)該模型對產業競爭力的構成要素考慮不夠全面。

哈佛商學院教授大衛·亞非在波特教授研究的基礎上，根據企業全球化經營的特點，提出了第六個要素，即互動互補作用力，進一步豐富了五種競爭力理論框架。

亞非認為，任何一個產業與其相關產業都存在不同程度的互補互動(指相互配合一起使用)的產品或服務業務。企業認真識別具有戰略意義的互補互動品，并采取適當的戰略會使企業獲得重要的競爭優勢。互補互動可以使產品或服務增值(硬件與軟件、住房與住房貸款、電力供應與家電生產、買車與保險等)，擴大市場需求。

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(注：以上內容選自田明老師《戰略》授課講義)

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