2015《公司戰略與風險管理》簡答題易考點：縱橫向分工結構

　　【東奧小編】現階段進入2015年注會強化提高沖刺備考期，為幫助考生們在最后階段提高備考效率，我們根據2015年注冊會計師考試大綱為考生們總結了《公司戰略與風險管理》科目的選擇題、簡答題和綜合題易考點，下面我們一起來復習2015《公司戰略與風險管理》簡答題易考點：縱橫向分工結構。

　　本考點能力等級：

　　能力等級 2—— 基本應用能力

　　考生應當在理解基本理論、基本原理和相關概念的基礎上，在比較簡單的職業環境上，堅守職業價值觀、遵循職業道德、堅持職業態度，運用相關專業學科知識解決實務問題。

　　本知識點屬于《公司戰略與風險管理》科目第四章戰略實施第一節公司戰略與組織結構的內容。

　　 

　　簡答題易考點：縱橫向分工結構

　　(一)縱向分工結構

　　1.縱向分工結構的基本類型

　　縱向分工是指企業高層管理人員為了有效地貫徹執行企業的戰略，選擇適當的管理層次和正確的控制幅度，并說明連接企業各層管理人員、工作以及各項職能的關系。

　　在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長型組織結構;二是扁平型組織結構。

　　(1)高長型組織結構

　　高長型組織結構是指具有一定規模的企業的內部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結構有利于企業內部的控制，但對市場變化的反應較慢。

　　(2)扁平型組織結構

　　扁平型組織結構是指具有一定規模的企業的內部管理層次較少。在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬。這種結構可以及時地反映反應市場的變化，并作出相應的反應，但容易造成管理的失控。

　　企業的管理層次過多，企業的戰略難以實施，而且管理費用會大幅度地增加。

　　【相關鏈接】管理層次和管理幅度

　　管理層次也稱為控制層次，它是描述組織縱向結構特征的一個概念。管理幅度也稱為管理跨度、控制幅度，它是指一名領導者直接領導的下級部門和人員的數量。管理幅度在很大程度上決定著組織要設置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，管理幅度越寬、管理層次越少，組織效率越高。在成本方面，管理幅度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬幅度可能會降低組織的有效性，也就是說，如果管理幅度過寬，由于主管人員沒有足夠的時間為下屬提供必要的領導和支持，員工的績效會受到不良影響。

　　管理幅度窄管理者就可以對員工實行嚴密的控制。但管理幅度過窄主要有三個缺點：(1)管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加;

　　(2)使組織的垂直溝通更加復雜。管理層次增多也會減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立;

　　(3)容易造成對下屬監督過嚴，妨礙下屬的自主性。

　　2.縱向分工結構組織內部的管理問題

　　(1)集權與分權

　　在企業組織中，集權與分權各有不同的適用條件，應根據企業的具體情況而定，處理集權與分權的關系，既要防止“失控”，又不能“管死”，應遵循戰略上的集權和戰術上的分權、以及因勢而變的原則。

　　①集權。集權是指企業的高層管理人員擁有最重要的決策權力。在戰略管理中，集權可以使企業高層管理人員比較容易地控制與協調企業的生產經營活動，以達到企業預期的目標。特別是在企業遇到危機時，集權制更為重要，它能夠及時迅速地對外部環境的變化作出決策，并保證企業內部作出一致的反應。集權型企業一般擁有多級管理層，并將決策權分配給頂部管理層;其管理幅度比較窄，從而呈現出層級式結構。產品線數量有限且關系較為密切的企業更適合采用集權型結構。

　　集權型決策的優點：

　　—是易于協調各職能間的決策;二是對上下溝通的形式進行了規范;三是能與企業的目標達成一致;四是危急情況下能夠做出快速決策;五是有助于實現規模經濟;六是這種結構比較適用于由外部機構(比如專業的非營利性企業)實施密切監控的企業，因為所有的決策都能得以協調。

　　集權型決策的缺點：

　　一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求;二是易于由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長;三是對級別較低的管理者而言，其職業發展有限。

　　②分權。分權是指將權力分配給事業部、職能部門以及較低層次的管理人員。在管理中，通過分權制，企業降低內部的管理成本，并減少溝通協調的問題。同時，企業的較低層管理人員擁有一定的權力和責任后，會激發他們的責任心，有利于企業的管理。

　　分權型結構一般包含更少的管理層次，并將決策權分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現出扁平型結構。事業部制結構就是一種以產品或市場分組為基礎的分權型結構。每個事業部都具有其自身的職能資源。控股企業結構就是分權型結構的擴展，其中每個業務單元都是一家獨立經營的企業。

　　【提示】公司采用集權型還是分權型組織，并不是簡單依據其采取的組織結構的類型(如是事業部結構還是職能制結構)，其實，企業不僅應選擇適當的組織結構，而且還應對各個級別的權力做出適當的分配。此外，決策度與責任的大小也與企業的文化密切相關。比如，分權型企業要想成功，其員工必須在實際中承擔責任，僅僅要求他們承擔責任是遠遠不夠的，管理這種文化的變化是一個企業成功的關鍵要素。

　　(2)中層管理人員人數

　　企業在選擇管理層次和指揮鏈時，要根據自己的實際情況。選擇高長型組織結構時，要注意這種結構需要較多的中層管理人員，會增加行政管理費用。企業為了降低成本，使其結構效率化，應盡量減少管理層次。

　　(3)信息傳遞

　　企業內部信息傳遞是企業組織管理中的一個重要環節。企業內部管理層次越多，信息在傳遞的過程就會發生不同程度的扭曲，不可能完整地到達信息傳遞的目的地。這樣，也會增加管理的費用。因此，企業在選擇高長型組織結構時，應比較慎重。

　　(4)協調與激勵

　　企業的管理層次過多時，會妨礙內部員工與職能部門間的溝通，增加管理費用。指揮鏈越長，溝通越困難，會使管理沒有彈性。特別是在新技術的企業里，如果采用高長型組織結構，企業通常會遇到各種障礙，不能有效的完成企業的目標。在這種情況下，企業應當采用扁平型組織結構。

　　在激勵方面，高長型組織中的管理人員在行使權力時，往往會受到各種限制。結果，企業的管理人員容易產生推諉現象，不愿意承擔責任。高層管理人員就需要花費大量的時間從事協調工作。而在扁平型組織中，一般管理人員擁有較大的職權，并可對自己的職責負責，效益也可以清楚地看出，并有較好的報酬。因此，扁平型組織結構比高長型組織結構更能調動管理人員的積極性。

　　(二)橫向分工結構

　　1.橫向分工結構的基本類型

　　從橫向分工結構考察，企業組織結構有8種基本類型：創業型組織結構、職能制組織結構、事業部制組織結構、M型企業組織結構(多部門結構)、戰略業務單位組織結構(SBU)、矩陣制組織結構和H型結構(控股企業/控股集團組織結構)和國際化經營企業的組織結構。

　　(注：由于本部分內容教材上個別地方過于抽象，文句表達晦澀，為了幫助學員更好理解和把握，做了如下歸納總結，請結合教材來掌握)

　　(1)創業型組織結構

　　①含義：創業型組織結構是多數小型企業的標準組織結構模式。創業型組織結構是一種最早的、最簡單的組織結構。這種組織結構沒有職能機構，從最高管理層到最低層實現直線垂直領導。企業的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執行一系列工作任務。這一結構類型的彈性較小并缺乏專業分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。

　　②優點：結構比較簡單，責任分明，命令統一。

　　③缺點：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。

　　④適用范圍：只適用于規模較小，生產技術比較簡單的小型企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。

　　(2)職能制組織結構

　　①含義：職能制組織結構是一種按職能劃分部門的縱向職能結構，即U型結構。企業內部按職能(如生產、銷售、開發等)劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業高層領導直接進行管理，即企業實行集中控制和統一指揮。

　　如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

　　②優點：

　　一是能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規模經濟。比如，所有的銷售和營銷工作都通過銷售和營銷部門來執行。

　　二是有利于培養職能專家。

　　三是由于任務為常規和重復性任務，因而工作效率得到提高。

　　四是董事會便于監控各個部門。

　　③缺點：

　　一是由于對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題。

　　二是難以確定各項產品產生的盈虧。

　　三是導致職能間發生沖突、各自為政，而不是出于企業整體利益進行相互合作。

　　四是等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。

　　④適用范圍

　　職能制組織結構主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發展變化較慢、外部環境比較穩定的企業。

　　職能制組織結構主要適用于簡單/靜態環境。在這種環境中，很少有意外事件發生，管理部門的主要作用在于，確保已建立起來的一套常規工作和規章制度能執行下去。

　　【相關鏈接】規范化

　　規范化是指組織中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的規范化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內容、工作時間、工作手段沒有多大自主權。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩定一致的產出結果。

　　在高度規范化的組織中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規章制度，對于工作過程有詳盡的規定。而規范化程度較低的工作，相對來說，工作執行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對自己工作的處理權限就比較寬。由于個人權限與組織對員工行為的規定成反比，因此工作標準化程度越高，員工決定自己工作方式的權力就越小。工作標準化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。

　　組織之間或組織內部不同工作之間規范化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作規范化程度很低，如出版公司的推銷商的工作自由權限就比較大，他們的推銷用語不要求標準劃一。在行為約束上，不過就是每周交一次推銷報告，并對新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人，他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規章制度。

　　(3)事業部制組織結構

　　①含義：事業部制組織結構最早是由美國通用汽車總裁斯隆于1924年提出的，也叫“聯邦分權化”，實行“集中決策，分散經營”，是一種高度集權下的分權管理體制。事業部制組織結構的戰略決策和經營決策相分離。根據業務按產品、服務、客戶、地區等設立半自主性的經營事業部，公司的戰略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業務中解脫出來，集中精力致力于企業的長期經營決策，并監督、協調各事業部的活動和評價各部門的績效。

　　事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計、原料采購、成本核算、產品制造、一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策、預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。

　　②類型：事業部制組織結構可按照產品、服務、市場或地區為依據進行細分。

　　1)區域事業部制結構：按照特定的地理位置來對企業的活動和人員進行分類。

　　優點：在企業與其客戶的聯系上，區域事業部制能實現更好更快的地區決策;與一切皆由總部來運作相比，建立地區工廠或辦事處會削減成本費用;有利于海外經營企業應對各種環境變化。

　　缺點：管理成本的重復;難以處理跨區域的大客戶的事務。

　　2)產品/品牌事業部制結構：以企業產品的種類為基礎設立若干產品部，而不是以職能或區域為基礎進行劃分。

　　優點：生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部/經理來予以協調和配合;各個事業部可以集中精力在其自身的區域;易于出售或關閉經營不善的事業部。

　　缺點：各個事業部會為了爭奪有限資源而產生摩擦;各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費;若產品事業部數量較大，則難以協調，且事業部的高級管理層會缺乏整體觀念。

　　3)客戶細分或市場細分事業部制結構：通常與銷售部門和銷售工作相關，由管理者負責聯系主要客戶。

　　(4)M型企業組織結構(多部門結構)

　　①含義：將該企業劃分成若干事業部，每一個事業部負責一個或多個產品線。

　　②優點：便于企業的持續成長;首席執行官所在總部員工的工作量會有所減輕;職權被分派到總部下面的每個事業部;能夠對事業部的績效進行財務評估和比較。

　　③缺點：為事業部分配企業的管理成本比較困難并略帶主觀性;經常會在事業部之間滋生功能失調性的競爭和摩擦;當一個事業部生產另一個事業部所需要的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突。

　　④適用范圍：在M型企業組織結構中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能制組織結構相比，它有利于以一種分權的方式來開展管理工作。M型企業組織結構一般適于在具有較復雜的產品類別或較廣泛的地區分布的企業中采用。

　　(5)戰略業務單位組織結構(SBU)

　　①含義：戰略業務單位組織結構是在M型企業組織結構基礎上建立的。目的是對多個事業部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協調和控制。但它的出現并未改變M型企業組織結構的基本形態。

　　②優點：降低了企業總部的控制跨度;控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況;使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調;易于監控每個戰略業務單位的績效。

　　③缺點：總部與事業部和產品層的關系變的疏遠;戰略業務單位經理為了取得更多的企業資源會引發競爭和摩擦，而這些競爭會變成功能性失調并會對企業的總體績效產生不利影響。

　　④適用范圍：戰略業務單位組織結構適用于規模較大的多元化經營的企業。

　　(6)矩陣制組織結構

　　①含義：矩陣制組織結構是指既包含職能專業化又包含產品或項目專業化的二元組織結構。矩陣制組織結構是為了改進職能制組織結構橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結構形式。矩陣制組織結構由縱、橫兩套管理系統疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統是按照職能劃分的指揮系統，橫向系統一般是按產品、工程項目或服務組成的管理系統。

　　②優點：一是由于項目經理與項目的關系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產品相關的戰略中來，從而激發其成功的動力;二是能更加有效地優先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注，從而避免職能型結構對產品和市場的關注不足;三是與產品主管和區域主管之間的聯系更加直接，從而能夠做出更有質量的決策;四是實現了各個部門之間的協作以及各項技能和專門技術的相互交融;五是雙重權力使得企業具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業務范圍。

　　③缺點：一是可能導致權力劃分不清晰(比如誰來負責預算)，并在職能工作和項目工作之間產生沖突;二是雙重權力容易使管理者之間產生沖突。如果采用混合型結構，非常重要的一點就是確保上級的權力不相互重疊，并清晰地劃分權力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個上級負責;三是管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感;四是協調所有的產品和地區會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。

　　④適用范圍：矩陣制組織結構主要適用于復雜/動態環境。在復雜/動態環境中工作的管理人員，在進行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業判斷和技術知識。而矩陣制組織結構顯然是幫助管理人員應付這類環境的有效手段之一。矩陣制組織結構適合應用于因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理復雜的特點的企業。例如，軍事工業、航天工業采用這種組織結構形式，具有突出的優越性。一般工業企業中的科研、新產品試制和規劃工作，也可運用這種形式。

　　(7)H型結構(控股企業/控股集團組織結構)

　　控股企業/控股集團組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來連接。控股企業/控股集團結構較多地出現在由多元化合并而形成的企業之中，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業，而母公司則通過各種委員會和職能部門來協調和控制子公司的目標和行為。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰略聯系和協調，因此，公司整體資源戰略運用存在一定難度。

　　(8)國際化經營企業的組織結構

　　企業國際化經營的戰略基本上有4種類型，即國際戰略、多國本土化戰略、全球化戰略與跨國戰略，而這些戰略所依托的組織結構如下圖所示。

　　①與“國際戰略”相配套的“國際部結構”。

　　“國際戰略”是企業國際化經營早期的戰略類型。此時，企業的全球化協作程度低，產品對東道國市場需求的適應能力也比較弱，在這種情況下，企業多把產品開發的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。其組織結構往往采用國際部制。

　　國際部也應該是一種事業部制，其事業部的劃分可以是按區域劃分，也可以是按產品劃分，甚至還可能是按區域和產品的混合劃分。

　　②與“多國本土化戰略”相配套的“全球區域分部結構”。

　　多國本土化戰略是根據不同國家的不同的市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務。采用這種類型的企業往往采用“全球區域分部結構”。

　　“全球區域分部結構”使地區和國家經理有高度的自主權，可以改變本國的產品戰略，使它能適應于所在國家或地區的特殊環境。通常，當地情況對消費者需求影響越大，國家經理所獲的自主權也應越大。這樣做的主要成效是公司獲得了本地迅速適應的能力。因此，區域分部結構對追求多國本土化戰略的公司最適用。

　　從優勢的角度看，全球區域分部結構的好處在于使公司能夠獲得更高的當地反應能力和靈活性。全球區域分部結構最大的弱點在于，母公司對其自治的子公司施行支配性的戰略時產生阻力和困難，從而會失去專業化分工帶來的好處，最終將以效率的損失為代價。在不同的地區進行研究與開發、采購、營銷和分配活動會加大生產和管理成本，而成本的增加給公司帶來的負擔有時是難以承受的。

　　③與“全球化戰略”相配套的“全球產品分部結構”。

　　全球化戰略是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務，并在較有利的國家集中地進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規模經濟效益，以獲得高額利潤。采用這種類型的企業往往采用“全球產品分部結構”。這里的產品分部可以是事業部，也可以是戰略業務單位。

　　當公司在全球范圍內進行資源尋求時，產品經理可以根據各國成本和技術的差異來設置活動。在全球產品分部結構下,一些活動會被分散進行，如零件加工和裝配，而其他活動則集中進行，如研制開發活動。為了降低成本，歐美公司通常是把一些勞動密集型的活動轉移到那些工資水平低、擁有熟練技術工人的國家和免稅地區。

　　在全球產品分部結構下，下屬公司的運營并沒有太大的自主權，他們只是全球組織中的一個組成部分，談不上發揮獨立的戰略作用。在這種情況下，母公司和下屬公司之間的協調就變得十分關鍵。由于專業化是全球化公司戰略的核心，下屬公司在很大程度上被看做是供貨的來源或銷售部門。一旦產品進行了最終裝配，就由母公司管理整個國際市場的營銷。

　　從優勢的角度看，全球產品分部結構的好處是獲得了更高的全球效率。全球產品分部結構最大的弱點是，隨著時間的推移，下屬公司越來越對母公司依賴，母公司與下屬公司的互動缺乏創造力，從而導致子公司對當地市場的反應能力受到限制。

　　④與“跨國戰略”相配套的“跨國結構”。

　　跨國戰略是將全球化戰略的高效率與多國本土化的適應能力結合起來的戰略類型。采用這種戰略的企業試圖通過發展混合型的結構來同時獲得兩種結構的優勢，跨國結構因此而產生。跨國結構是從全球性產品——地區混合結構思路出發，從下屬公司的功能與權力角度，對組織結構作進一步優化。

　　跨國結構試圖獲得全球區域分部結構和全球產品分部結構的優勢，其本質上是一個運作網絡，多個總部分布在不同國家。下屬公司對本地產品有絕對的控制權，對某些全球化產品提供支持，并控制其他部分全球化產品。為了有效地運作，跨國公司強調廣泛的水平聯系、有效的溝通和最大限度的靈活性，使公司總部及其下屬公司均能增強對競爭的反應能力。全球性產品——區域混合結構適用于那些產品多樣化程度很高、地區分散化程度也很大的跨國公司。

　　跨國結構的目的是力求同時最大限度地提高效率、地區適應能力和組織學習能力。下屬公司仍可生產一到兩種提供給世界市場的產品，但它們不但要起到工廠的作用，還要對其他產品承擔世界范圍的責任。換句話說，下屬公司可在某些地區起類似國內產品分部的作用，而在另一些地區承擔全球產品的責任。

　　(三)橫向分工結構的基本協調機制

　　協調機制就是建立在企業的分工與協調上的制度。企業組織的協調機制基本上有六種類型：

　　1.相互適應，自行調整(創業型組織結構、矩陣制結構)

　　2.直接指揮，直接控制(創業型組織結構)

　　3.工作過程標準化(職能制結構)

　　4.工作成果標準化(事業部制結構)

　　5.技藝(知識)標準化(專業型企業)

　　6.共同價值觀(理想型企業)

　　1.相互適應，自行調整(創業型組織結構、矩陣制結構)

　　這是一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達到協調，相互之間不存在指揮與被指揮的關系，也沒有來自外部的干預。這種機制適合于最簡單的組織結構。在十分復雜的組織里，由于人員構成復雜，工作事務事先不能全部規范化，因而也采用這種協調機制，使組織成員邊工作、邊調整，互相適應、互相協調。

　　相互調節意味著通過簡單的溝通就可以協調工作。以“阿波羅計劃”為例：人類首次登月，毫無成例可以借鑒，工作被精細分工到難以置信的地步，數以千計的專家從事不同的工作，最初沒有人知道該干什么。隨著工作的開展，知識也在增長，之所以最后獲得成功，很多時候靠的仍是專家們在未知道路上的相互適應能力。

　　2.直接指揮，直接控制(創業型組織結構)

　　這是指組織的所有活動都按照一個人的決策和指令行事。負責人發布指示，監督工作。形象地講，這種協調機制如人的大腦一樣，同時協調兩只手的活動。直接監督受規模的限制，領導者的精力畢竟有限，一個十來個人的組織，也許他還能玩得轉，人再多一些，恐怕就力不從心了。這個時候，組織會出現分層，即出現中間管理層，同時組織成員的工作會出現標準化傾向。

　　3.工作過程標準化(職能制結構)

　　這是指組織通過預先制定的工作標準，來協調生產經營活動。在生產之前，企業向職工明確工作的內容，或對工作制定出操作規程及其規章制度，然后要求工作過程中所有活動都要按這些標準進行，以實現協調。

　　如果工作本身是單調的，比如流水線上的一個工人每天上千次地重復一個動作，另一個工人每天上千次重復另一個動作，那么就可以說這個流程就是可控的。通過規章制度，很多問題就解決了，頂多再出現一個泰羅式的人物，整天琢磨著如何讓動作更有效率，然后制度化。這種工作協調方式便是工作流程標準化。

　　4.工作成果標準化(事業部制結構)

　　這是指組織通過預先制定的工作成果標準，實現組織中各種活動的協調。這種協調只規定最終目標，不限定達到目標的途徑、方法、手段和過程。如果工作流程復雜到不可控，那么制度的作用便不明顯了，就只能通過對工作輸出(即工作結果)的控制來達到協調工作的目的。對于一個背著資料和樣品滿世界跑的營銷人員來說，管理者無法時刻監控他做了什么，用嚴格的制度規定他怎么工作也是不明智的。只需要明確地告訴他，這個月的銷售額要達到多少，至于如何實現，自己看著辦。

　　5.技藝(知識)標準化(專業型企業)

　　這是指組織對其成員所應有的技藝，知識加以標準化。有些組織內的工作專業性強，工作過程和工作成果均無法標準化，那么組織只能通過將員工的技能標準化來實現工作協調的目的。這種協調機制主要是依靠組織成員在任職以前就接受了必要的、標準化的訓練，成為具有標準化知識和技能的人才。

　　在實際工作中，他們便可以根據自己的知識和技藝，相互配合與協調。這是一種超前的間接協調機制。比如陶器廠直接從學校雇用制陶工人，醫院直接雇用醫生。麻醉師和外科醫生在給病人切除闌尾時，幾乎不用交流，憑借其接受過的培訓，他們就知道從對方手里接過什么器械。

　　6.共同價值觀(理想型企業)

　　這是指組織內全體成員要對組織的戰略、目標、宗旨、方針有共同的認識和共同的價值觀念，充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此團結，具有使命感，組織內的協調和控制達到高度完美的狀態。鑒于內部條件和外部環境都是在不斷變化的，因而，企業對內要及時調整，發揮創新精神，協調效果和整體優勢;對外要靈活適應，快速行動。

　　從六種類型的關系來看，企業組織簡單時，只需要相互適應、自行調整的協調機制。企業組織擴大需要某人單獨執行控制工作時，便產生了直接指揮、直接控制機制。當工作變得更加復雜時，協調機制便趨向標準化。在工作相當復雜，企業便需要采用成果標準化或技藝標準化。在工作極其復雜，難以標準化時，企業往往又自行轉回到互相適應調整這種最簡單而又最靈活的協調機制上。

　　不過，這不是一種簡單的循環，而是螺旋式上升。實際上，企業不可能在一段時間內只依靠一種協調機制，往往根據不同任務的側重點不同，混合使用這六種協調機制的。

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