二、領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，全面預(yù)算沒有提到應(yīng)有的高度，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用

　　在我們現(xiàn)在許多的國有企業(yè)，也有過各種預(yù)算，比如每年年終都要作下一年的預(yù)算，制定各種任務(wù)目標(biāo)，也有一些象“目標(biāo)利潤___目標(biāo)成本”的管理等，而且大多是由企業(yè)的財務(wù)部門來做的。但這些都不夠完整、不夠全面，適應(yīng)不了企業(yè)長期發(fā)展的需要。

　　我們過去的許多管理是板塊式：例如業(yè)務(wù)管理、資金管理、人事管理、信息的管理等，卻總是難以管理到位，原因在于“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，“治標(biāo)不治本”。而現(xiàn)代化的企業(yè)管理應(yīng)該是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化的管理：“系統(tǒng)”所要求的是各種管理的融會而非簡單的集合，“戰(zhàn)略”所體現(xiàn)的是前瞻、有序而非只顧眼前式的應(yīng)付，“人本”所倡導(dǎo)的是“人管”而非“管人”。全面預(yù)算管理正是這樣一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化為一體的現(xiàn)代管理模式。

　　這樣一種現(xiàn)代化的管理模式，在企業(yè)應(yīng)該提到一定的高度，不應(yīng)只有財務(wù)部門的參與，單位領(lǐng)導(dǎo)只是批準(zhǔn)即可。一個成功的全面預(yù)算管理方案，首先最為重要的就是得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同與支持。由于全面預(yù)算管理的機制性，不僅要求董事會、總經(jīng)理掛帥“全面預(yù)算管理”機構(gòu)，直接介入全面預(yù)算管理的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且在全面預(yù)算管理的整個落實過程都要求具有權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)階層來加以推動，要求高層領(lǐng)導(dǎo)將其作為企業(yè)的一項全面管理系統(tǒng)工程來加以重視。無論國外還是國內(nèi)的成功實施全面預(yù)算管理的案例無不顯示高層領(lǐng)導(dǎo)重視與參與的重要。

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