集團對分子公司總經理進行考核的時候，過分注重財務指標的比例，甚至財務指標代替一切指標，財務指標的比重高過90%.但是反觀很多國企管理，也注重財務指標，但財務指標權重都不高。這兩種做法誰對誰錯?

　　財務指標反映出某一個時點企業的經營財務狀況，但是如果單一的財務目標容易助長短期思維，阻礙公司對能力發展和價值定位所需要的中長期投資。很多職業經理人不斷的頻繁的跳槽，很大一部分原因是老板過分注重財務指標，而職業經理人不得不擅長做短期的財務指標，長期只有離開公司。

　　其實對于企業來說，企業猶如一個長久運轉的機器，不但產品很重要，機器的保養，革新、產品的選擇都非常重要。我們在企業管理中不斷的培養人，提升組織能力，加強信息化水平建設，不斷的對我們未來的戰略目標進行探索，這些都是為企業的長久發展做準備。如果僅僅財務指標，企業的發展不過是加法，多一點再只多一點，后期增長全靠老天吃飯。

　　但是如果企業練好隊伍，那擴張可能是以乘法一樣擴張。海爾每兼并一個企業，派出的人員不過就是3-5個人，但是被兼并的資產迅速盤活，效益快速增長。而很多只從財務角度兼并一家企業，不過就是多了一塊地，同時要多養一些人而已，未來未必盈利。所以我們認為考核分子公司經理財務指標必須要，但是非財務指標也要考察，既要從企業的短期，也要從長遠角度來制定考核指標是比較科學的。