戰略實施、戰略控制_2024年高級會計實務高頻考點

來源：東奧會計在線責編：wangxing2024-04-16 11:15:33

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戰略、企業戰略、戰略管理原則_2024高級會計實務高頻考點考點

【知識點】戰略實施、戰略控制

【所屬章節】第一章企業戰略與財務戰略

戰略實施、戰略控制

戰略實施

戰略實施是指如何確保將戰略轉化為實踐。戰略實施需要實現從高層戰略管理者到各事業部及職能部門管理者的責任轉移。

(一)戰略實施模式(☆☆)

模式	內容說明
指揮型	特點是企業戰略主要由企業高管層（總經理）確定。這種模式的運用要求總經理要有較高的權威，靠其權威通過發布各種指令來推動戰略實施；要求戰略制定者與戰略執行者的目標比較一致；要求企業能夠準確有效地收集信息并能及時匯總到總經理的手中，其缺點是把戰略制定者與執行者分開
變革型	特點是企業高管層考慮如何實施企業戰略。這種模式沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息的問題。從長遠觀點來看，環境不確定性強的企業，應該避免采用這種模式
合作型	特點是企業高管層考慮如何讓其他層級管理人員從戰略實施一開始就承擔有關的戰略責任，該模式克服了指揮型模式和變革型模式存在的兩大局限性，從而提高了戰略實施成功的可能性其缺點是由于戰略是不同觀點、不同目的的參與者相互協商折中的產物，有可能會使戰略的經濟合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執行者的區別，仍未能充分調動全體管理人員的智慧和積極性
文化型	特點是企業高管層考慮如何動員全體員工都參與戰略實施活動。這種模式打破了戰略制定者與執行者的界限，力圖使每一個員工都參與制定實施企業戰略，因此使企業各部分人員都在共同的戰略目標下工作，使企業戰略實施迅速，風險小，企業發展迅速。其局限性是要求企業職工的各方面素質都相當高
增長型	特點是企業高管層考慮如何激勵下層管理人員制定實施戰略的積極性及主動性，為企業效益的增長而奮斗。這種模式鼓勵員工的首創精神，企業戰略不是自上而下地推行，而是自下而上地產生，這種模式的局限性是要求企業有很好的戰略實施支持系統，否則很難取得預期成效

重點提示

上述五種戰略實施模式在制定和實施戰略上的側重點不同。

指揮型和合作型更側重于戰略的制定，而把戰略實施作為事后行為。

文化型及增長型則更多地考慮戰略實施問題。

在企業實務中上述五種模式往往是交叉或交錯使用的。

戰略控制

戰略控制是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求，發現問題并及時采取措施，借以實現企業戰略目標的動態調節過程。

有廣義與狹義之分，廣義戰略控制包括三個層次：戰略制定控制、管理控制、作業控制。狹義戰略控制實際上是管理控制。

(一)管理控制程序(☆☆)(五個步驟+四種模式)

程序	說明
戰略目標分解	戰略目標分解具體涉及從企業戰略目標到戰略規劃，再從戰略規劃到戰略計劃的分解過程。戰略計劃是關鍵，它一方面使企業戰略目標和規劃具體化、制度化、系統化，另一方面它是明確控制變量、制定控制標準的基礎
控制標準制定	這個控制意圖從總體上說是企業目標或控制目標，從具體上看是控制標準。管理控制標準制定分別從具體環節上、內容上、形式上、水平上四個方面來看，從內容上看包括財務標準和非財務標準（財務標準主要是預算標準，如財務預算、經營預算、資本支出預算等，非財務標準從平衡計分卡方法看主要涉及顧客、供應商、員工等）；從形式上看包括定量標準與定性標準、效率標準與效果標準；從水平上看包括行業標準、歷史水平、戰略計劃標準等
管理控制報告	在確定控制標準的基礎上，對實際經濟運行狀況的真實計量與反映是管理控制的重要步驟。完成這一步驟的關鍵是編制管理控制報告管理控制報告實際上也是整個企業及各部門的業績報告。管理控制報告的編制應按照控制標準、實際業績、差異計量、差異程度、差異分析幾個步驟進行，但其關鍵步驟在于實際業績計量與差異分析
經營業績評價	實際上也是對控制者業績的評價。其主要原則有：①企業業績評價與經營者業績評價相結合；②經營成果指標評價與驅動因素指標評價相結合；③企業內部評價與企業外部評價相結合；④財務指標評價與非財務指標評價相結合
管理者激勵	管理控制的主體是管理者。管理者報酬的構成主要有工資、福利和激勵三部分。對管理者的激勵可分為精神激勵與物質激勵兩方面。長期激勵方式主要有股票期權、股票增值權、虛擬股票、業績股份等

(二)管理控制模式(☆)(2022年)

1.管理控制四大模式簡介

管理控制的模式包括：制度控制模式、預算控制模式、評價控制模式和激勵控制模式。

模式	含義	優點	缺點	適用范圍
制度控制模式	是指為實現企業目標，通過規章、準則等形式規范與限制企業中各級管理層和員工的行為，以保證管理活動不違背或有利于企業戰略目標的實現	企業行為規則明確；操作簡單，便于全員執行；制度控制建立的環境與條件限制較少	限制管理者及職工的主觀能動性；定量控制不夠，缺乏與企業目標的直接銜接	適用于所有企業
預算控制模式	是指通過預算的形式規范企業的目標和經濟行為過程，調整與修正管理行為與目標偏差，保證各級目標、策略、政策和規劃的實現	企業行為量化標準明確；企業總體目標與個體目標緊密銜接；突出過程控制，可及時發現問題、糾正偏差	預算制定比較復雜；在某種程度上限制了管理者及職工的主觀能動性；預算標準剛性使控制不能隨著環境變化而變化	適用于所有企業
評價控制模式	是指企業通過評價的方式規范企業中各級管理者及員工的經濟目標和經濟行為	既有明確的控制目標，又有相應的靈活性，有利于管理者及員工在實現目標過程中主觀能動性的發揮	缺少程序或過程控制，不利于隨時發現與糾正偏差	適用條件與范圍比較窄，需要管理者及職工有較高的素質、企業文化與理念已深入人心，職工以為企業做貢獻而感到自豪
激勵控制模式	激勵控制作為一種管理控制，是指企業通過激勵的方式控制管理者的行為，使管理者的行為與企業戰略目標相協調	將管理者的利益與所有者的利益相聯系，通過利益約束機制規范管理者的行為；管理者可根據變化的環境及時調整目標和戰略，保證企業價值最大化目標的實現	具體目標不明確，對企業文化、管理者素質要求較高	要求企業有較高的管理水平和良好的經濟運行環境

2.管理控制四大模式比較與選擇

(1)管理控制四大模式在控制特征、控制目標、控制優勢、控制障礙和控制環境方面都有所區別，各具特色，具體如下表所示：

控制模式	控制特征	控制目標	控制優勢	控制障礙	控制環境
制度控制	規則	正確做事	規則明確易于操作	缺乏量化與能動性	管理基礎與環境較差
預算控制	過程	完成任務	量化目標及時調控	缺乏變化與能動性	管理基礎與環境較好
評價控制	目標	挖掘潛能	結果導向鼓勵進取	缺少過程調控與環境	管理基礎與環境良好
激勵控制	利益	創造財富	利益相關隨機應變	缺少相應環境與條件	管理基礎與環境優秀