[小編“娜寫年華”] 東奧會計在線高會頻道提供：2015年《高級會計實務》案例分析：分權管理與責任中心認定。

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　　案例分析題

　　W企業隨著發展，規模越來越大，業務也越來越復雜和多元化，為了更好的進行管理，企業實施分權管理，下設三個分公司，為了正確進行公司內部的業績評價，公司按照責任對象的特點和責任范圍的大小將三個分公司分為成本中心、利潤中心和投資中心進行考核。

　　第一分公司為第二分公司提供半成品，由于半成品具有特殊性，該半成品沒有市場價格可供參考。因此，不便考核第一分公司的收入，公司規定，第一分公司只對其可控成本負責，每季度不超過1 000萬元。低于規定的，按低于規定的數值給予1%的獎勵。

　　第二分公司生產產品A。可以對外銷售，也可以出售給第三分公司用于更高級產品的進一步生產。公司規定，第二分公司每季需完成800萬元的部門稅前營業利潤，超過部分按2%給予獎勵。

　　第三分公司業務較分散，除可以利用第二分公司產品進一步加工高級產品外，還涉及房地產、旅行社等項目，鑒于該分公司實際情況，公司規定其經理可以自主確定對項目的投資，產品可自主定價，只需報總公司備案即可。公司規定，第三分公司投資報酬率要高于15%，每提高一個百分點，獎勵10萬元。

　　要求：（1）分別說明三個分公司屬于什么類型的責任中心并說明原因，簡述還有哪種責任中心？

　　（2）簡述第一分公司可控成本應符合的條件，以及在設定成本中心責任時需要關注的問題；

　　（3）簡述企業在設定第二分公司的考核指標還有哪些，說明部門稅前營業利潤如何計算；

　　（4）第二分公司和第三分公司為內部產品的轉換價格發生了嚴重的分歧。請說明內部轉移價格的種類，并指明最理想和最差的轉移價格，并說明原因。

　　（5）從公司總體利益出發，說明第三分公司的考核指標存在的不足，并說明如何改進。

　　【答案與解析】

　　（1）第一分公司是成本中心，第二分公司是利潤中心，第三分公司是投資中心。

　　原因：①成本中心，只發生成本（費用）而不取得收入，這類中心稱為成本中心。第一分公司不考核收入，只對可控成本負責，因此是成本中心。

　　②利潤中心，是指對利潤負責的責任單位。第二分公司產品可以對外銷售，以部門稅前營業利潤為考核指標，因此屬于利潤中心。

　　③投資中心，是指既對成本、收入和利潤負責，又對投資效果負責的責任中心。第三分公司既對成本、收入負責，也具有投資權，因此，屬于投資中心。

　　除此之外，還包括收入中心，收入中心只對產品或勞務的銷售收入負責。

　　（2）可控成本應同時符合以下三個條件：①責任中心能夠通過一定的方式了解將要發生的成本；②責任中心能夠對成本進行計量；③責任中心能夠通過自己的行為對成本加以調節和控制。

　　企業在設定成本中心責任時，需要關注以下問題：①成本轉嫁；②過分關注短期目標；③預算寬余。

　　（3）第二分公司是利潤中心，利潤中心的業績評價指標，至少可以有四種選擇：貢獻毛益、可控貢獻毛益、部門稅前營業利潤、部門利潤。

　　部門稅前營業利潤＝可控貢獻毛益－不可控固定成本＝銷售收入－變動成本－可控固定成本－不可控固定成本。

　　（4）內部轉移價格的種類包括市場價格、以市場為基礎的協商價格、變動成本加固定費用轉移價格、全部成本轉移價格。最理想的轉移價格為市場價格、最差的轉移價格為全部成本轉移價格。

　　理由：以市場價格為基礎的內部轉移價格，最能體現客觀性、公平性、從而被相關的責任中心各方所認可、接受。全部成本轉移價格，由于完全成本中包含了固定成本、從而可能產生成本轉嫁、決策不當等問題。

　　（5）目前第三分公司以投資報酬率作為考核指標。投資報酬率指標可能存在決策失調的問題：部門經理會放棄高于資本成本而低于目前部門投資報酬率的機會，或者減少現有的投資報酬率較低但高于資本成本的某些資產，使部門的業績獲得較好評價，但卻傷害了企業整體的利益。

　　因此，從公司總體利益角度看，第三分公司的投資報酬率不是一個很好的指標。應該改為剩余收益法或經濟增加值作為考核指標。

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