企業環境分析工具_2024年cma考試p1基礎知識點
勤奮的人，一定是一個勇于戰勝困難的人，所以勤奮的人才會成功。cma是美國注冊管理會計師，其考試科目包含P1財務規劃、績效與分析，P2戰略財務管理。今天為大家整理了24年cma考試P1知識點，一起來學習吧！
【所屬章節】
第二章 規劃、預算編制與預測
【知識點】
企業環境分析工具
企業可以使用各種工具來進行內、外部環境分析，cma考試中主要涉及的分析工具有4種，如下表所示。
工具 | 用途 |
波特五力模型 | 對企業外部環境進行分析 |
SWOT分析 | 對企業內、外部環境進行綜合分析 |
波士頓（BCG）矩陣 | 對企業產品、服務進行定位分析 |
PEST分析 | 對影響企業的行業和宏觀力量進行分析 |
一、波特五力模型
波特五力模型認為要了解行業環境的競爭程度和吸引力需要考察5種要素。
1. 潛在競爭者的威脅
新進入行業的競爭者在給行業帶來新的生產能力、新資源的同時，也會瓜分行業市場，與現有企業發生搶占原材料供應與市場份額的競爭，最終導致行業的盈利水平降低，嚴重時還有可能危及現有企業的生存。
行業的進入壁壘越低，潛在競爭者就會越多，行業競爭也越激烈，行業吸引力越低。
判斷企業新進入一個行業是否有壁壘的主要根據是企業進入行業的潛在利益，所需花費的代價和所要承擔的風險。
以下因素代表一個行業的進入壁壘較高。
進入壁壘舉例 | 解釋 |
現有企業的成本優勢 | 如果該行業資金投入要求高，那么現有企業就會比新進企業更具規模優勢和成本優勢 |
現有企業的整合能力 | 如果該行業現有企業有上下游產業整合能力，那么新企業進入就會比較困難 |
產品或服務的差異化 | 如果現有企業的品牌效應明顯，那么新企業獲得自身辨識度，贏得消費者認同就會比較困難 |
供應商和渠道問題 | 如果該行業供應商的產能以及分銷商的銷售渠道有限或獲取困難，那么新企業進入該行業的難度就會提高 |
現有企業的反應 | 如果現有企業會刻意針對新企業的弱點進行價格、服務等方面的打擊，那么就會增加新企業的進入難度 |
政策影響 | 如果國家政策不鼓勵新企業加入某行業，就會增加進入壁壘 |
2. 替代品的威脅
替代品是指擁有相同功能的不同產品。
不同的企業可能由于生產的產品互為替代品而產生競爭，這種源自替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。
通常替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，該行業的吸引力就會越低。
比如火車交通和飛機交通、外賣食品和即食食品、線下消費和線上消費等。
3. 購買方的議價能力
購買方主要通過其壓價與要求提供較高質量的產品或服務的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。
購買方的議價能力越強，行業內的競爭就會越激烈，該行業的吸引力越低。
以下兩方面因素會影響購買方的議價能力：
·購買方的談判能力；
·購買方的價格敏感度。
以下情況，會增強購買方的談判能力：
a. 購買方的總數較少，而每個購買方的購買量較大；
b. 購買方更換產品的成本很低；
c. 購買方自身可以生產同樣的產品；
d. 購買方對產品的了解程度很高。
以下情況，會增加購買方對價格的敏感度：
a. 產品、服務質量對購買方的重要性不高；
b. 購買方對產品、服務的成本敏感程度高；
c. 購買方本身的利潤空間較小；
d. 提供方所在行業內的競爭較激烈。
4. 供應商的議價能力
供應商的議價能力越強，行業競爭就越激烈，該行業的吸引力越低。
滿足以下條件的供應商具有較強議價能力：
a. 供應商規模相對客戶更大；
b. 客戶對供應商的產品或服務的依賴程度很高；
c. 供應商可以直接把產品賣給最終使用者（向前整合）；
d. 客戶無法并購類似供應商（向后整合）。
5. 行業內現有競爭者之間的競爭狀況
大部分行業中，各企業的利益都是緊密聯系的，各企業之間的競爭戰略的目標在于使得自己獲得相對于競爭對手更多的優勢。
以下因素，會導致激烈的行業內競爭：
a. 勢均力敵的競爭對手較多，競爭參與者范圍廣；
b. 市場趨于成熟，產品需求增長緩慢；
c. 固定成本所占比重較高；
d. 競爭者的戰略相似；
e. 用戶的轉換成本很低；
f. 退出壁壘較高。
通用競爭戰略
在波特五力模型理論的指導下，波特提出了贏得競爭優勢的3種通用戰略。
1. 成本領先戰略
成本領先戰略是指企業內部通過提高自身成本控制程度，合理降
低各個經營環節的成本支出，最終改善企業整體經營狀況，并在行業中逐步形成強大競爭力的競爭策略，最終將成本領先轉化為效益領先。
這類戰略通常適用于具有規模經濟優勢，在市場上占主導地位的企業。
2. 差異化戰略
差異化戰略是指企業通過提供與眾不同的產品和服務來滿足購買方的特殊需求，以提升企業競爭力的策略。因為實施差異化戰略時競爭者較少，所以企業的經營壓力相對較小，更容易獲得溢價報酬。
這類戰略通常適用于擁有排他性資源或其他優勢的企業。
3. 集中化戰略
集中化戰略是指企業選擇特定細分市場，以求獲取細分市場內的競爭優勢的競爭戰略。
此戰略又可以分為集中低成本戰略和集中差異化戰略。
這類戰略通常適用于小型企業，有利于其減少與大型企業的正面競爭。
二、SWOT分析
·SWOT分析是一種戰略分析方法。
·通過對內部資源、外部環境的有機結合來確定企業的優勢和劣勢，了解企業所面臨的機會和威脅。
·在戰略與戰術兩個層面對企業施加影響，以確保企業達到所要實現的目標。
SWOT分析包括四個方面。
有利因素 | 不利因素 | |
內部 | 優勢 （Strength） | 劣勢 （Weakness） |
外部 | 機遇 （Opportunity） | 威脅 （Threat） |
1. 優勢和劣勢
優勢
·優勢是指企業具有的超越其競爭對手的內部要素。
·優勢可以形成有利于企業的競爭點，使企業脫穎而出。
劣勢
·劣勢是指企業缺少的或不如競爭者的內部要素。
·劣勢需要改善，方法包括通過投入資金獲得相應資源，或者通過外包服務滿足組織要求，調整企業目標使其能更容易實現等。
常見的企業競爭優勢或劣勢如下表所示。
技術 | 是否有獨特的生產技術方法、創新能力、降低成本的能力、質量控制的能力 |
資產 | 是否有設備和資源、資金優勢、良好的品牌形象、企業文化 |
人力資源 | 是否有高素質的員工、內部培訓、豐富的經驗 |
內部組織 | 是否有優良的管理控制架構、信息處理方式、客戶管理經驗 |
競爭能力 | 是否有高效的產品開發能力、銷售網絡、靈敏的市場反饋機制、極高的市場占有率 |
2. 機會和威脅
機會
·機會是指對企業盈利有幫助的重大外部事件和趨勢。
·企業管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些與企業財務和組織資源匹配，使企業獲得競爭優勢并能使企業的潛力得到最大化開發的機會。
威脅
·威脅是指對企業的盈利能力和市場地位構成阻礙的外部因素。
·企業管理者應當及時確認會危及企業利益的外部事件，做出評價并采取相應的戰略行動來抵消或減輕威脅所產生的影響。
常見的外部機會或威脅如下表所示。
企業客戶基數 | 由于需求改變、人口遷移、經濟環境改變，客戶數量增加或減少 |
獲取新客戶的渠道 | 由于分銷渠道或服務的質量、客戶本身的購買偏好使獲取新客戶變得 更容易或困難 |
產品或服務對客戶的吸引力的變化 | 價格戰、新的營銷方式、新包裝吸引客戶或使客戶流失 |
競爭對手和本企業的比較 | 競爭對手較本企業提供產品或服務的能力更弱或更強 |
企業使用SWOT分析可以列出其問題分類清單，找到需要最優先解決的方面。
通常基本優先級順序如下：
·構建優勢；
·消除劣勢；
·利用機會；
·減少威脅。
3. SWOT分析下的戰略制定-TWOS矩陣
在審視企業的內、外部環境后，使用SWOT分析將企業所面臨的機會和威脅與其自身的優勢和劣勢進行匹配，系統化地確定數據之間的關系，以此形成4種基本戰略思路，即TWOS矩陣，如下表所示。
環境要素 | 優勢（S） | 劣勢（W） |
機會（O） | S-O戰略 利用優勢，抓住機會 | W-O戰略 克服劣勢，抓住機會 |
威脅（T） | S-T戰略 利用優勢，規避威脅 | W-T戰略 克服劣勢，規避威脅 |
TWOS矩陣
·能幫助企業決策者快速識別關系框架。
·用相對簡單、直觀的方式來確定潛在的戰略。
三、波士頓矩陣分析
波士頓（Boston Consulting Group，簡稱BCG）矩陣是一種企業的戰略規劃工具，用兩個象限代表對企業不同產品和服務的定位：
通過這個矩陣，企業可以將自己的業務分為4個類別：
·明星業務；
·問題業務；
·現金牛業務；
·瘦狗業務。
這是一種對品牌、產品和戰略管理進行有效分析的工具。
波士頓矩陣如下表所示：
市場增長率 | 相對市場占有率 | |
高 | 低 | |
高 | 明星業務 | 問題業務 |
低 | 現金牛業務 | 瘦狗業務 |
明星業務
·明星業務是指在高速增長環境下保持較高市場占有率的業務。
·這類業務可能在市場穩定后成為企業的現金牛業務，目前需要企業加大投資以支持其迅速發展。
·企業對這類業務通常采取投資戰略。
問題業務
·問題業務是指在目前市場占有率低，但擁有較大增長空間的業務。
·這類業務有很大潛力成為企業新業務的起點，但是目前還未能產生好的經營效益。未來可能變成明星業務，也可能變成瘦狗業務。
·企業需要決定對這類業務進行扶持還是進行出售或停產。
現金牛業務
·現金牛業務是指在成熟市場（發展較慢的市場）中有較高市場占有率的業務。
·這類業務不需要額外過度投入，卻能帶來大量現金，可支持其他業務的發展。
·企業通常對處境不佳的現金牛業務通常采取收割戰略，對處境良好的現金牛采用持有政策。
瘦狗業務
·瘦狗業務是指在位于低增長率市場、且市場占有率低的業務。
·這類業務無法給企業帶來足夠的利潤和現金流，也會占用融資資本和管理層精力。
·除非有其他考慮，通常企業對這類業務采用撤退戰略。
四、PEST分析
PEST分析是企業的外部環境因素分析工具，分析一切影響行業和企業的宏觀力量。
所處不同行業的企業要根據自身特點和經營需要選擇性地對外部環境因素進行分析，要包括4個主要外部環境因素：
·政治（Political）；
·經濟（Economic）；
·社會文化（Social /Culture）；
·技術（Technological）。
政治因素
·政治因素包括一個國家的社會制度，執政黨的性質，政府的方針、政策及法令等。
經濟因素
·經濟因素主要包括一個國家的國民收入、通貨膨脹情況、就業率、人員素質、貨幣的穩定性及經濟增長狀況，還包括企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況等因素。
·這些因素直接決定企業目前及未來的市場大小。
社會文化因素
·社會文化因素包括一個國家或地區的居民的人口分布情況、受教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點及價值觀念等。
·分析這些因素有助于企業了解消費者的行為。
技術因素
·技術因素包括與企業所處領域的活動直接相關的技術發展動態和商品化速度等。
·這些因素不僅決定了企業生產銷售某一產品或提供某一服務的可行性，也決定了其后續的發展和可能得到的支持。
五、其他規劃工具
1. 情景分析
為了配合市場分析，建立業務發展策略，企業需要清晰地認識自身所處的市場的情況，了解內、外部市場的關鍵管理要素。
上述的市場內、外部環境分析，SWOT分析，波特五力模型也屬于情境分析。
2. 情景規劃
情景規劃幫助企業考慮不確定的商業環境下可能出現的多種因素和各種因素相互作用下可能產生的復雜情景。
其通過模擬分析來探索如果外部環境發生變化，企業所處的市場和企業的商業模式會受到怎樣的影響。
企業可以將各種不同的情景分成兩個類別：
·企業可以控制環境變化對其影響的情景；
·企業完全無法控制環境是否發生變化及環境發生變化后對其影響的情景。
3. 競爭分析
競爭分析主要關注企業面臨的真實競爭，通過歷史、產品和服務、財務、市場、設施、人員等方面，對競爭對手進行分析。
進行此分析能確定產業成功的關鍵性要素，企業可據此對比分析每一個競爭對手及潛在競爭者，并按照其實力進行排序。
六、應急規劃
應急規劃是指根據企業的各種可能性分析編制的，能讓企業更快地反應、更好地處理各種未預計到的事件的提前計劃。
一般包括以下可能發生的應急事件：
·新企業的進入；
·政府法規的調整；
·核心人員的流失；
·設備或計算機被損毀或被攻擊；
·自然災害；
·匯率或利率的突然變動。
應急規劃的操作要求：
·應急規劃要按照企業的具體情況，找出可能發生的危機。
·大多數企業的應急規劃不會超過6個重要事件。
·事件本身的重要性和發生的可能性會影響企業應急規劃包含的事件。
注：以上內容來自東奧Jenny Liu老師基礎班講義
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