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　　戰略分析

　　(一)外部環境分析

　　戰略——外部環境是對制定企業戰略時應考慮的外部環境要素，主要包括宏觀環境、行業環境和經營環境。

　　邏輯體系：

　　1.宏觀環境分析

　　宏觀環境分析中的關鍵要素包括：政治和法律因素、經濟因素、社會與文化環境因素、技術因素等四種因素進行宏觀環境分析的方法，一般稱為PEST法。宏觀環境分析的目的是要確定宏觀環境中影響行業和企業的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業影響的程度和性質、機遇與威脅。

　　(1)政治與法律。包括：制約和影響企業的政治因素;法律體系、法規及法律環境。

　　(2)經濟環境。包括：經濟結構、經濟增長率、財政與貨幣政策、能源和運輸成本;消費傾向與可支配收入、失業率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。

　　(3)社會與文化。包括：教育水平、生活方式、社會價值觀與習俗、消費習慣、就業情況等;人口、土地、資源、氣候、生態、交通、基礎設施、環境保護等。

　　(4)技術環境。包括：創新機制、科技投入、技術總體水平、技術開發應用速度及壽命周期、企業競爭對手的研發投入，社會技術人才的素質水平和待遇等。

　　企業宏觀環境因素的四個方面可用圖1-3反映。

　　【案例分析1-1】主要是考核外部環境政治與經濟因素一分析

　　甲公司一家氧化鋁及原鋁運行商，是世界排名前十位的氧化鋁生產企業之一。在2008年甲公司已經聯合另外一個公司收購乙公司的12%的股份。經過與乙公司的接觸，甲公司認為，并購乙公司符合其長遠發展目標，因為乙公司是全球最大的資源開采和礦產品供應商之一，而且也是世界三大鐵礦石供應商之一，其業務在甲公司所在國發展迅速。

　　2011年5月，甲公司認為收購乙會司的時機已經成熟。因而向乙公司的股東發出收購要約，將通過建立合資公司和認購可轉換債券向乙公司投資215億美元，轉股之后，甲公司在乙公司的持股比例將升至21%，在這之前甲公司與乙公司的交易需獲得以澳大利亞財政部為首組成的外國投資審查委員會最終審批。6月，澳洲外商投資審核委員會公布，就甲公司并購乙公司的審查時間再延長90天。盡管沒有進一步的表態，但是澳洲官方對該交易的謹慎無疑在升級。此時全球鋁價處于大幅下映狀態，跌幅已超過15%;同時，甲公司在之前高價收購的海外礦山因收支不平也存在一定業績隱患。

　　甲公司作出收購乙公司的決策時應當特別考慮的政治環境因素是政府的干預，即澳大利亞政府相關監管部門表示要密切關注甲公司收購乙公司事宜，可能會受到政府干預，導致收購失敗。具體而言，甲公司收購乙公司可能存在政治風險。這種政治風險主要表現為：(1)政府干預風險，企業進行并購很可能令當地政府認為會影響當地居民的工作機會、攫取當地經濟資源等而進行干預;(2)所有權風險，企業或其資產可能被國家沒收;(3)經營風險，即企業可能需要讓本地企業參與項目，而本地投資者亦可能須擁有受擔保的最低持股權;(4)轉移風險，企業可能會受限于轉移資金或返回利潤的能力。

　　面對各種政治風險，甲企業可以采取的主要措施有：首先，在收購乙公司前應先進行詳細的風險評估;其次，可選擇與其他企業共同參股、執行項目以分散風險;再次，可以向本國政府尋求政治支持;最后可選擇與當地企業合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持。

　　除了政治環境因素以外，甲公司收購乙公司還要考慮當前的經濟環境因素。由于甲公司在收購之前已經進行了其他高額并購，財務狀態并不理想，此時再進行大手筆并購，會給企業在資金周轉帶來一定壓力;另外，全球鋁價處于低迷狀態，收購后對于甲公司的經營業績可能會存在負面影響。

　　2.行業環境分析

　　行業，是指其產品具有主要的共同特征的一大批企業或企業群體。可以簡單理解為是賣方的集合。

　　行業環境分析目的在于分析行業的盈利能力與盈利潛力。影響行業盈利能力的因素很多，歸納起來主要有兩個方面：行業競爭程度;市場的議價能力。

　　【重點提示】緊緊圍繞決定盈利能力的因素收入與成本兩大要素，具體涉及到價格及數量、競爭程度。

　　(1)行業競爭程度分析

　　一個行業競爭程度和盈利能力主要影響因素有以下三個方面：

　　從現有企業間競爭—新加入企業威脅—替代產品或服務威脅分析

　　①現有企業競爭程度分析

　　②新加入企業競爭威脅分析

　　③替代產品或服務威脅分析

　　替代產品多——競爭程度高

　　替代產品少——競爭程度低

　　消費者在選擇替代產品或服務時，通常考慮產品或服務的效用和價格兩個因素，如果替代品效用相同或相似，價格競爭就會激烈。

　　(2)市場的議價能力分析

　　雖然行業競爭能力是行業盈利能力的決定因素，但行業實際盈利水平的高低，還取決于本行業企業與供應商和消費者(客戶)的議價能力。(影響到成本與收入)

　　市場議價能力

　　【提示1】 供應商的議價能力：

　　供應商是指那些向行業提供產品或服務的企業、群體或個人，也包括勞動力和資本的供應商。

　　供貨商的威脅手段有兩類：一是提高供應價格，二是降低供應產品或服務的質量。

　　【舉例】個人計算機芯片供應商議價能力

　　20世紀90年代初，計算機芯片產業一直被某美資公司壟斷，雖然市場上出現了其它臺資和中資的計算機芯片等供應商，但實力相差很遠。在這種情況下，美資公司具有較強的議價能力，因此他們可以收取較高的價格。

　　【提示2】購買商的議價能力：

　　購買商是指該行業的客戶或客戶群：要求降低產品價格，要求高質量的產品和更多的優質服務。

　　【舉例】進入鐵路行業的挑戰。

　　鐵路行業的進入壁壘很高，主要是因為鐵路行業在很多國家還是傳統的壟斷性行業，此外，鐵路基本建設需投入巨額資金。資金供給與需求的巨大缺口, 必須也必然要通過動員其他資金來源進行彌補。

　　【舉例】供給側改革-去產能-鞍鋼巨虧近46億

　　鞍鋼股份由鞍山鋼鐵集團獨家發起設立，于1997年分別在香港聯交所、深交所掛牌上市。鞍山鋼鐵集團前身為1916年日偽時期建立的鞍山制鐵所和昭和制鋼所，在1948年進行了大規模技術改造和基本建設后，成為新中國第一個恢復建設的大型鋼企，被喻為“中國鋼鐵工業的搖籃”“共和國鋼鐵工業的長子”。

　　負債449億，主營產品成本高于收入

　　2011年、2012年連續虧損被“戴帽”，2013年經“財務手術”實現盈利后“摘帽”，若再虧將二次“戴帽”。

　　年報顯示，公司去年毛利率進一步收縮，從2014年的11.56%下滑至2015年的6.24%，在2007年，這一數據為26.19%。作為主營產品的熱軋薄板系列產品的毛利率更是為-0.26%，這也意味著該產品營業成本高于營業收入。

　　鞍鋼股份負債也居高不下，負債總額達到449億元，資產負債率為50.70%，相較2014年攀升了3個百分點。

　　對于2015年巨虧，鞍鋼股份將主要原因歸咎于鋼材市場價格下滑，礦石、煤炭等原料價格降低幅度相對較低，外部市場因素吞噬盈利空間。

　　這已不是鞍鋼股份第一次深陷虧損泥潭，早在2012年與2011年，其分別虧損40.3億元、21.5億元，以至于在2013年不得不進入被ST的命運。

　　邁克爾?波特將上述分析框架概括為“五力模型”，這五力分別是：(1)行業新進入者的威脅;(2)供應商的議價能力;(3)購買商的議價能力;(4)替代產品的威脅;(5)同業競爭者的競爭強度。這五大競爭力量決定了產業的盈利能力，企業戰略的核心在于選擇正確的產業以及產業中具有吸引力的競爭位置。

“五力模型”的作用：確定企業在行業中的競爭優勢和行業可能達到的最終資本回報率。

　　3.經營環境分析

　　經營環境分析包括競爭對手分析、競爭性定位分析、消費者分析、融資者分析、勞動力市場狀況分析等。

　　提高學習效率，合理規劃時間，堅持到底，相信你一定可以順利通過高級職稱考試。

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