四、綜合題(本題共25分)

　　資料一

　　建安公司是D省一家食品進出口集團公司旗下的子公司，主營業務是生產和出口A地區生豬。

　　A地區生豬市場有如下特點：

　　(1)市場需求量大、市場容量比較穩定。豬肉是居民肉類消費的最主要來源，占日常肉類消費的60%以上。由于A地區傳統消費習慣的長期存在，其他肉類對豬肉的替代性不大。A地區的農副產品不能自給自足，市場需求基本由大陸地區供給。

　　(2)國家對內地出口A地區生豬實行配額管理及審批制度。現通過審批的企業近400家。但是目前看來，配額管理政策有全面放開的趨勢。

　　(3)產品價格高于內地市場價，但質量要求也較高。由于供A地區生豬業務不僅是經濟行為，還是一項政治任務。因此，當大陸生豬供應量減少、內地豬肉價格急劇上升時，A地區生豬供應量和價格不會迅速做出相應的調整。但是在市場力量的作用下，隨著時間的推移。A地區的生豬價格將緩慢升至合理價位。

　　(4)市場競爭激烈。由于A地區市場具有很大的特殊性，進入障礙很高，退出卻非常容易，因此，各出口企業始終把質量和安全作為核心競爭力，努力把政策性的盈利模式變為市場性的盈利模式，從而在市場中立足。此外，近年來，一些國際金融巨頭在中國大肆收購專業養豬場，因而潛在進入者的威脅也不容忽視。

　　(5)原材料市場還處于買方市場。供A地區生豬企業主要原材料包括飲料、獸藥、種豬。從目前國內情況來看，主要原材料產業均是競爭比較激烈的產業，供應商數量較多。

　　資料二

　　建安公司資源和能力狀況如下：

　　主要優勢：

　　(1)有50多年的供A地區生豬生產與出口的歷史和經驗;

　　(2)掌握向A地區出口配額許可權，有在國家商務部注冊的供A地區生豬的兩個定點豬場;

　　(3)供A地區生豬的品質長期得到肯定;

　　(4)有良好的企業信譽和知名度。

　　主要劣勢：

　　(1)生豬養殖規模較小;

　　(2)在整個供A地區生豬產業鏈中創造價值點單一;

　　(3)技術水平、管理水平較低。

　　建安公司在其“十二五”規劃中的戰略定位為：擴大生豬養殖和出口規模，形成規模化養殖，并積極打造生豬產業鏈，力保并擴大公司出口A地區業務市場份額，全面整合原材料供給、生豬養殖、出口銷售產業鏈，擴展業務空間，全面提升企業競爭力。建安公司的目標是：擴大生豬出口規模，至2015年實現出口生豬規模50萬頭(即原有規模10萬頭的5倍)。

　　在發展途徑的選擇上，建安公司做了認真的分析。如果采用內部發展方式，需要開發、應用先進技術，迅速擴大生產規模，進入飼料、獸藥、種豬等產業，根據建安公司的資源能力狀況，一時難以解決發展瓶頸問題。而通過并購方式，需要選擇合適的并購對象，還要考慮如何進行價值評估才不會支付過高的收購價格。更重要的是，并購方與被并購方需要很長時間的整合和協調，這些條件在短期內難以達到。因此，建安公司管理層決定采用戰略聯盟的方式。

　　資料三：

　　宏達公司是D省一家大型畜牧業企業集團，是中國目前最大的種豬育種和肉豬生產基地。該公司生產規模大，具有生豬經營“原材料供給、生豬養殖、銷售”完整的產業鏈，技術力量雄厚，創新能力較強。但是，該公司沒有獲得向A地區出口配額許可權，其豬場也不是在商務部注冊的供A地區生豬定點豬場，而A地區市場的開發對宏達公司的發展至關重要。

　　在這樣的背景下，建安公司和宏達公司結成戰略聯盟成為雙方共同的意愿。雙方管理層就戰略聯盟事宜進行了協商和談判。首先確定了戰略聯盟的類型。根據雙方的具體情況，決定采用契約式戰略聯盟，具體方案是建立產銷合作聯盟：雙方簽訂收益共享合同，宏達公司給建安公司一個較低的生豬價格，而建安公司給宏達公司一定的收益分成，雙方風險共擔、收益共享。此外，協商和談判中對生豬產品的質量標準、雙方利益分配、交貨、運輸及費用的承擔問題，以及雙方的違約責任和聯盟解體等問題都進行了商定。

　　建安公司對于實施戰略聯盟方案可能面臨的風險也進行了分析，認為戰略聯盟方案實施過程中可能存在兩類風險。一類風險主要體現在由于雙方利益分配不均、管理協調不暢導致雙方戰略意圖無法實現;另一類風險主要體現在生豬價格波動、生豬疾病疫情、生豬出口配額管理體系變化導致的風險，建安公司管理層認識到，必須建立風險預控機制，成立專門的風險管理委員會，以便對風險進行預測、識別和應對。

　　要求：

　　(1)簡述產業五種競爭力的基本概念，并對A地區生豬市場進行五種競爭力分析。

　　(2)簡述企業發展戰略可采用的內部發展、外部發展、戰略聯盟3種途徑的主要內涵，結合建安公司戰略定位和目標、建安公司的資源能力狀況，具體分析建安公司沒有選擇內部發展途徑的原因。

　　(3)簡述企業戰略聯盟形成的動因，分析建安公司與宏達公司結成戰略聯盟的主要動因。

　　(4)簡述企業戰略聯盟的主要類型，說明建安公司與宏達公司采用的戰略聯盟類型的優點與不足。

　　(5)依據《中央企業全面風險管理指引》，簡述分析市場風險可以考慮的幾個方面，根據案例中建安公司提出的戰略聯盟方案實施過程中可能存在的兩類風險，分析其應該考慮的市場風險。

　　(6)依據《中央企業全面風險管理指引》，簡述分析風險管理組織體系包括的主要內容，簡述建安公司管理層準備成立的風險管理委員會應該履行的主要職責。

　　【答案】

　　(1)在每一個產業中都存在5種基本競爭力量，即潛在進入者威脅、替代品的替代威脅、供應者的討價還價能力、購買者的討價還價能力、產業內現有企業的競爭。在一個產業中，這5種力量共同決定產業競爭的強度以及產業利潤率，最強的一種或幾種力量占據著統治地位并且從戰略形成角度來看起著關鍵性作用。

　　A地區生豬市場5種競爭力分析：

　　①潛在進入者威脅。“國家對內地出口A地區生豬實行配額管理及審批制度”，“進入障礙高”，說明目前潛在進入者進入威脅不大，但隨著配額管理政策的放開，“潛在進入者的威脅也不容忽視。”

　　②替代品的替代威脅。“由于A地區傳統消費習慣的長期存在，其他肉類對豬肉的替代性不大”。替代品的威脅不大。

　　③供應者的討價還價能力。“原材料市場還處于買方市場……從目前國內情況來看，主要原材料產業均是競爭比較激烈的產業，供應商數量較多”。供應者的討價還價能力不大。

　　④購買者的討價還價能力。“產品價格高于內地市場價，但質量要求也較高。由于供A地區生豬業務不僅是經濟行為，還是一項政治任務。因此，當大陸生豬供應量減少、內地豬肉價格急劇上升時，A地區生豬供應量和價格不會迅速做出相應的調整”。說明購買者討價還價能力強。

　　⑤產業內現有企業的競爭。“市場競爭激烈”，“各出口企業始終把質量和安全作為核心競爭力，努力把政策性的盈利模式變為市場性的盈利模式，從而在市場中立足”。說明產業競爭激烈，競爭對手實力較強。

　　(2)①外部發展是指企業通過取得外部經營資源謀求發展的戰略。外部發展的狹義內涵是并購，并購包括收購和合并，收購是指一個企業(收購者)收購和吸納了另一個企業(被收購者)的業務。合并指同等企業之間的重新組合。

　　②內部發展是指企業利用自身內部資源謀求發展的戰略，內部發展的狹義內涵是新建，即建立一個新的企業。

　　③戰略聯盟是指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。合并或兼并意味著戰略聯盟的結束。

　　建安公司的戰略定位和目標一要“擴大生豬養殖和出口規模，形成規模化養殖至2015年實現出口生豬規模50萬頭(即原有規模10萬頭的5倍)”;二要“積極打造生豬產業鏈，力保并擴大公司出口A地區業務市場份額，全面整合原材料供給、生豬養殖、出口銷售產業鏈，擴展業務空間”;而其資源能力的主要劣勢又是“生豬養殖規模較小”、“在整個供A地區生豬產業鏈中創造價值點單一”。因此公司的發展定位、目標與其資源能力存在很大差距，如果采用內部發展途徑，一時難以解決發展瓶頸問題。

　　(3)促使戰略聯盟形成的主要動因可以歸納為以下6個方面：

　　①促進技術創新;

　　②避免經營風險;

　　③避免或減少競爭;

　　④實現資源互補;

　　⑤開拓新的市場;

　　⑥降低協調成本。

　　建安公司與宏達公司結成戰略聯盟的主要動因主要體現在①④⑤⑥。

　　①促進技術創新。建安公司“技術水平、管理水平較低”，而宏達公司“技術力量雄厚，創新能力較強”。建安公司通過戰略聯盟方案實施，促進技術創新。

　　④實現資源互補。建安公司“有50多年的供A地區生豬生產與出口的歷史和經驗”，“掌握向A地區出口配額許可權，有在國家商務部注冊的供A地區生豬的兩個定點豬場”，但是，“生豬養殖規模較小”，“在整個供A地區生豬產業鏈中創造價值點單一”，“技術水平、管理水平較低”;而宏達公司“生產規模大，具有生豬經營完整的產業鏈，技術力量雄厚……但是，該公司沒有獲得向A地區出口配額許可權，其豬場也不是在商務部注冊的供A地區生豬定點豬場”。雙方實現資源互補動機明顯。

　　⑤開拓新的市場。一方面，建安公司戰略定位要“擴大公司出口A地區市場業務份額”，另一方面，“A地區市場的開發對宏達公司的發展至關重要”，所以雙方通過戰略聯盟開拓新的市場戰略動機明顯。

　　⑥降低協調成本。與并購方式相比，戰略聯盟的方式不需要進行企業的整合，可以降低協調成本。本案例中，建安公司認為，如果采用并購方式“并購方與被并購方需要很長時間的整合和協調”，所以建安公司決定采用戰略聯盟方式降低協調成本動機明顯。

　　(4)從股權參與和契約聯結的方式來看，可以將企業戰略聯盟歸納為三種類型：

　　①合資企業。是指將各自不同的資產組合在一起進行生產，共擔風險和共享收益。與一般意義上的合資企業相比，它更多體現了聯盟企業之間的戰略意圖，而并非僅僅限于尋求較高的投資回報率。

　　②相互持股投資。是指聯盟成員之間通過交換彼此的股份而建立起一種長期的相互合作的關系。與合資企業不同的是，這種方式不需要將彼此的設備和人員加以合并，只是便于雙方在某些領域采取協作行為。與合并或兼并也不同，這種方式僅持有對方少量股份，聯盟企業之間仍保持相對獨立性，而且股權持有往往是雙向的。

　　③功能性協議。這是一種契約式的戰略聯盟，與前面兩種有股權參與的方式明顯不同，企業之間決定在某些具體領域進行合作。

　　建安公司與宏達公司采用的戰略聯盟類型屬于第三種——功能性協議。這種方式的優點是，在經營靈活性、自主權和經濟效益等方面比股權式戰略聯盟具有更大的優越性;不足之處在于企業對聯盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩定性和長遠利益、聯盟內成員之間的溝通不充分、組織效率低下等。

　　(5)依據《中央企業全面風險管理指引》，分析市場風險可以考慮以下幾個方面：

　　①產品或服務價格及供需變化帶來的風險。

　　②能源、原材料、配件等物資供應的充足性、穩定性和價格的變化帶來的風險。

　　③主要客戶、主要供應商的信用風險。

　　④稅收政策和利率、匯率、股票價格指數的變化帶來的風險。

　　⑤潛在進入者、競爭者與替代品的競爭帶來的風險。

　　根據案例中建安公司提出的戰略聯盟方案實施過程中可能存在的內部與外部兩類風險，其應該考慮的市場風險主要體現在①③⑤。

　　①產品或服務價格及供需變化帶來的風險。“生豬價格波動、生豬疾病疫情”，都可能帶來這一風險。

　　③主要供應商的信用風險。“由于雙方利益分配不均、管理協調不暢導致雙方戰略意圖無法實現”可能對建安公司帶來其主要供應商宏達公司的信用風險。

　　⑤潛在進入者帶來的風險。“生豬出口配額管理體系變化”可能帶來潛在進入者進入的風險。

　　(6)依據《中央企業全面風險管理指引》，企業風險管理組織體系包括：

　　①規范的公司法人治理結構;

　　②風險管理委員會;

　　③風險管理職能部門;

　　④審計委員會;

　　⑤企業其他職能部門及各業務單位;

　　⑥下屬公司。

　　風險管理委員會對董事會負責，主要履行以下職責：

　　①提交全面風險管理年度報告;

　　②審議風險管理策略和重大風險管理解決方案;

　　③審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標準或判斷機制，以及重大決策的風險評估報告;

　　④審議內部審計部門提交的風險管理監督評價審計綜合報告;

　　⑤審議風險管理組織機構設置及其職責方案;

　　⑥辦理董事會授權的有關全面風險管理的其他事項。

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