波特的五力模型是什么
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波特五力分析模型是用于分析一個行業基本競爭態勢以及競爭戰略的理論體系。波特五力分析模型的五力分別為供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力以及行業內競爭者現時的競爭能力。
1.供應商的討價還價能力
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。
一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：
（1）供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困繞的企業所控制，其產品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
（2）供方各企業的產品各具有一定特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。
（3）供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行后向聯合或一體化。
2.購買者的討價還價能力
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。
一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：
（1）購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。
（2）賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。
（3）購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。
（4）購買者有能力實現后向一體化，而賣主不可能前向一體化。
3、新進入者的威脅
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對于進入者的反應情況。
進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策(如國家綜合平衡統一建設的石化企業)、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源(如冶金業對礦產的擁有)、地理環境(如造船廠只能建在海濱城市)等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。
預期現有企業對進入者的反應情況，主要是采取報復行動的可能性大小，則取決于有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。
4.替代品的威脅
兩個處于不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。
首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考查替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
5.行業內現有競爭者的競爭
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在于使得自己的企業獲得相對于競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭?，F有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業后，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。
根據上面對于五種競爭力量的討論，企業可以采取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
波特五力模型的局限性
1.該分析模型基本上是靜態的。然而，在現實中競爭環境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。
2.該模型能夠確定行業的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。
3.該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業就可以制定企業戰略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。
4.該模型假設戰略制定者可以了解整個行業的信息，但這一假設在現實中并不存在。對于任何企業來講，在制定戰略時掌握整個行業的信息既不可能也無必要。
5.該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商、競爭企業之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。在現實的商業世界中，同行之間、企業與上下游企業之間不一定完全是你死我活的關系。強強聯手，或強弱聯手，有時可以創造更大的價值。
6.該模型對產業競爭力的構成要素考慮不夠全面。
波特五力模型和PEST分析模型的區別
1.分析重點不同
波特五力模型：重點在于分析行業內的競爭環境。它聚焦于企業在行業中面臨的五種競爭力量，即現有競爭者的威脅、潛在進入者的威脅、替代品的威脅、供應商的議價能力和購買者的議價能力。通過對這五種力量的評估，企業可以了解行業競爭的激烈程度和自身的競爭地位。例如，智能手機行業，通過波特五力模型可以分析各品牌之間的競爭、新品牌進入的難度、手機替代品(如智能手表部分功能替代)的影響、芯片等零部件供應商的議價能力以及消費者(購買者)的議價能力。
PEST分析模型：主要關注企業所處的宏觀環境。它從政治(Political)、經濟(Economic)、社會(Social)和技術(Technological)四個方面來分析企業面臨的外部宏觀因素。比如，對于一家新能源汽車企業，政治方面要考慮政府對新能源汽車的補貼政策和排放標準;經濟方面涉及經濟增長對汽車消費市場的影響;社會方面包括消費者對環保出行的觀念變化;技術方面如電池技術和自動駕駛技術的發展。
2.適用范圍和用途不同
波特五力模型：更適用于對特定行業的微觀競爭環境進行深入分析。企業可以利用該模型制定競爭戰略，如當面對供應商議價能力強的情況，企業可以考慮后向一體化戰略。常用于行業分析報告、企業戰略規劃中的競爭策略制定等。
PEST分析模型：廣泛用于對企業宏觀經營環境的掃描和評估。它幫助企業把握宏觀趨勢，發現潛在的機會和威脅，從而調整戰略方向。例如，在政策鼓勵互聯網+醫療的背景下，醫療企業可以利用PEST分析來把握政策機遇，開拓線上醫療服務市場。主要應用于企業的戰略規劃初期，為戰略方向的選擇提供宏觀背景依據。
3.分析的層次不同
波特五力模型：是一種中觀到微觀的分析工具，主要在行業層次進行剖析，關注行業內部企業之間的競爭關系以及企業與上下游的關系。
PEST分析模型：是宏觀層次的分析工具，著眼于國家或地區的宏觀環境因素，這些因素會對多個行業產生影響，而不是局限于某一個特定行業內的競爭關系。
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