2014《公司戰略》基礎考點：波士頓矩陣

　　【小編導言】2014年注冊會計師報名時間為3月31日至4月25日，現階段進入2014注會基礎備考期，是打牢基礎的重要階段，我們一起來學習2014《公司戰略》基礎考點：波士頓矩陣。

　　【內容導航】：

　　1.基本概念

　　2.基本原理

　　3.波士頓矩陣的運用

　　4.波士頓矩陣的啟示

　　本知識點屬于《公司戰略》科目第二章戰略分析第二節企業內部環境分析的內容。

　　【知識點】：波士頓矩陣

　　1.基本概念

　　波士頓矩陣(BCG Matrix)，又稱市場增長率——相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯•亨德森于1970年首創的一種用來分析和規劃企業產品組合的方法。

　　這種方法的核心在于，要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣，企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。

　　波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。

　　市場引力包括市場增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——市場增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。

　　企業實力包括企業市場占有率以及技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。

　　市場增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，市場占有率高可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強;如果僅有市場引力大，而沒有相應的高市場占有率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。

　　2.基本原理

　　根據市場增長率和相對市場占有率的不同組合，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：(1)市場增長率和相對市場占有率“雙高”的產品群(明星業務);(2)市場增長率和相對市場占有率“雙低”的產品群(瘦狗業務);(3)市場增長率高、相對市場占有率低的產品群(問題業務);(4)市場增長率低、相對市場占有率高的產品群(現金牛業務)。

　　該矩陣縱坐標表示產品市場增長率，通常用10%平均增長率作為增長高、低的界限。橫坐標表示本企業的相對市場占有率(以企業某項業務的市場份額與這個市場上最大的競爭對手的市場份額之比)，相對市場占有率的分界線為1.0 (在該點本企業的某項業務與該業務市場上最大競爭對手市場份額相等)，劃分為高、低兩個區域。

　　根據有關業務或產品的市場增長率和企業相對市場占有率標準，波士頓矩陣可以把企業全部的經營業務定位在四個區域中，分別為：

　　l 明星業務(高增長——強競爭地位)

　　l 問題業務(高增長——弱競爭地位)

　　l 現金牛業務(低增長——強競爭地位)

　　l 瘦狗業務(低增長——弱競爭地位)

　　3.波士頓矩陣的運用

　　按照波士頓矩陣的原理，產品相對市場占有率越高，創造利潤的能力就越大;另一方面，市場增長率越高，為了維持銷售增長及擴大相對市場占有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業的產品結構實現產品互相支持，資金良性循環的局面。充分了解了四種業務的特點后還需進一步明確各項業務單位在公司中的不同地位，從而進一步明確其戰略目標。通常有四種戰略目標分別適用于不同的業務。

　　(1)發展。以提高經營單位的相對市場占有率為目標，甚至不惜放棄短期收益。若“問題”類業務想盡快成為“明星”類業務，就要增加資金投入。

　　(2)保持。投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場占有率。對于較大的“現金�！鳖悩I務可以此為目標，以使它們產生更多的收益。

　　(3)收割。這種戰略主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入。對處境不佳的“現金牛”類業務及沒有發展前途的“問題”類業務和“瘦狗”類業務應視具體情況采取這種策略。

　　(4)放棄。目標在于清理和撤銷某些業務，減輕負擔，以便將有限的資源用于效益較高的業務。這種目標適用于無利可圖的“瘦狗”類和“問題”類業務。一個公司必須對其業務加以調整，以使其投資組合趨于合理。

　　4.波士頓矩陣的啟示

　　波士頓矩陣有以下幾方面重要的貢獻：

　　(1)波士頓矩陣是最早的組合分析方法之一，作為一個有價值的思想方法，被廣泛運用在產業環境與企業內部條件的綜合分析、多樣化的組合分析、大企業發展的理論依據等方面。

　　(2)波士頓矩陣將企業不同的經營業務綜合在一個矩陣中，具有簡單明了的效果。

　　(3)波士頓矩陣指出了每個經營單位在競爭中的地位，使企業了解到它們的作用和任務，從而有選擇和集中地運用企業有限的資金。每個經營業務單位也可以從矩陣中了解自己在總公司中的位置和可能的戰略發展方向。

　　(4)利用波士頓矩陣還可以幫助企業推斷競爭對手對相關業務的總體安排。其前提是競爭對手也使用波士頓矩陣的分析技巧。

　　5.波士頓矩陣的局限

　　企業把波士頓矩陣作為分析工具時，應該注意到它的局限性。

　　(1)在實踐中，企業要確定各業務的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的。

　　(2)波士頓矩陣過于簡單。首先，它用市場增長率和企業相對占有率兩個單一指標分別代表產業的吸引力和企業的競爭地位，不能全面反映這兩方面的狀況;其次，兩個坐標各自的劃分都只有兩個，劃分過粗。

　　(3)波士頓矩陣事實上暗含了一個假設：企業的市場份額與投資回報是呈正比的。但在有些情況下這種假設可能是不成立或不全面的。一些市場占有率小的企業如果實施創新、差異化和市場細分等戰略，仍能獲得很高的利潤。

　　(4)波士頓矩陣的另一個條件是，資金是企業的主要資源。但在許多企業內，要進行規劃和均衡的重要資源不僅是現金，還有技術、時間和人員的創造力。

　　(5)波士頓矩陣在具體運用中有很多困難。例如，正確的應用組合計劃會對企業的不同部分產生不同的目標和要求，這對許多管理人員來說是一個重要的文化變革，而這一文化變革往往是非常艱巨的過程;又如，按波士頓矩陣的安排，“現金�！睒I務要為“問題”業務和“明星”業務的發展籌資，但如何保證企業內部的經營機制能夠與之配合?誰愿意將自己費力獲得的盈余被投資到其他業務中去?因此，有些學者提出，與其如此，自由競爭市場可能會更有效地配置資源。