注冊會計師

東奧會計在線 >> 注冊會計師 >> 公司戰略與風險管理 >> 正文

縱橫向分工結構

分享： 2013-9-4 14:02:51東奧會計在線字體：大小

　2013《公司戰略與風險管理》高頻考點：縱橫向分工結構

　　【小編導言】我們一起來學習2013《公司戰略與風險管理》高頻考點：縱橫向分工結構。本考點屬于《公司戰略與風險管理》第四章戰略實施第一節公司戰略與組織結構的內容。

　　【內容導航】：

　　1.縱向分工結構

　　2.橫向分工結構

　　【考頻分析】：

　　考頻：★★

　　復習程度：熟悉掌握本考點。

　　【高頻考點】：縱橫向分工結構

　　(一)縱向分工結構

　　1.縱向分工結構的基本類型

　　縱向分工是指企業高層管理人員為了有效地貫徹執行企業的戰略，選擇適當的管理層次和正確的控制幅度，并說明連接企業各層管理人員、工作以及各項職能的關系。

　　在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長型組織結構;二是扁平型組織結構。

　　(1)高長型組織結構

　　高長型組織結構是指具有一定規模的企業的內部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結構有利于企業內部的控制，但對市場變化的反應較慢。從實際管理來看，擁有3000名員工的企業平均的管理層次一般為8個層次。如果某公司有9個管理層次，則為高長型結構。

　　(2)扁平型組織結構

　　扁平型組織結構是指具有一定規模的企業的內部管理層次較少。在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬。這種結構可以及時地反應市場的變化，并作出相應的反應，但容易造成管理的失控。

　　企業應根據自己的戰略以及戰略所需要的職能來選擇組織的管理層次。國外研究表明，在擁有1000名員工的公司里，一般有4個管理層次，即總經理、部門的經理、一線的管理人員以及基層的員工。而在有3000名員工的公司里，管理層次增加到8個。當員工超過3000名，甚至超過10000名時，管理層次很少增加，一般不超過9個或10個。這說明當企業達到一定規模時，企業便會使組織的管理層次保持在一定的數目上，盡可能地使組織結構扁平化。企業的管理層次過多，企業的戰略難以實施，而且管理費用會大幅度地增加。

　　2.縱向分工結構組織內部的管理問題

　　(1)集權與分權

　　在企業組織中，集權與分權各有不同的適用條件，應根據企業的具體情況而定，處理集權與分權的關系，既要防止“失控”，又不能“管死”，應遵循戰略上的集權和戰術上的分權、以及因勢而變的原則。

　　①集權。集權是指企業的高層管理人員擁有最重要的決策權力。在戰略管理中，集權可以使企業高層管理人員比較容易地控制與協調企業的生產經營活動，以達到企業預期的目標。特別是在企業遇到危機時，集權制更為重要，它能夠及時迅速地對外部環境的變化作出決策，并保證企業內部作出一致的反應。集權型企業一般擁有多級管理層，并將決策權分配給頂部管理層;其管理幅度比較窄，從而呈現出層級式結構。產品線數量有限且關系較為密切的企業更適合采用集權型結構。

　　集權型決策的優點：

　　1) 易于協調各職能間的決策;

　　2) 對上下溝通的形式進行了規范;

　　3) 能與企業的目標達成一致;

　　4) 危急情況下能夠做出快速決策;

　　5) 有助于實現規模經濟;

　　6) 這種結構比較適用于由外部機構(比如專業的非營利性企業)實施密切監控的企業，因為所有的決策都能得以協調。

　　集權決策的缺點：

　　1) 高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求;

　　2) 由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長;

　　3) 對級別較低的管理者而言，其職業發展有限。

　�、诜謾唷７謾嗍侵笇嗔Ψ峙浣o事業部、職能部門以及較低層次的管理人員。在管理中，通過分權制，企業降低內部的管理成本，并減少溝通協調的問題。同時，企業的較低層管理人員擁有一定的權力和責任后，會激發他們的責任心，有利于企業的管理。

　　分權型結構一般包含更少的管理層次，并將決策權分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現出扁平型結構。事業部制結構就是一種以產品或市場分組為基礎的分權型結構。每個事業部都具有其自身的職能資源�？毓善髽I結構就是分權型結構的擴展，其中每個業務單元都是一家獨立經營的企業。

　　(二)橫向分工結構

　　1.橫向分工結構的基本類型

　　從橫向分工結構考察，企業組織結構有8種基本類型：創業型組織結構、職能制組織結構、事業部制組織結構、M型企業組織結構(多部門結構)、戰略業務單位組織結構(SBU)、矩陣制組織結構和H型結構(控股企業/控股集團組織結構)和國際化經營企業的組織結構。

　　(1)創業型組織結構

　�、俸x：創業型組織結構是多數小型企業的標準組織結構模式。創業型組織結構是一種最早的、最簡單的組織結構。這種組織結構沒有職能機構，從最高管理層到最低層實現直線垂直領導。企業的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執行一系列工作任務。這一結構類型的彈性較小并缺乏專業分工。

　�、趦烖c：結構比較簡單，責任分明，命令統一。

　�、廴秉c：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。

　　④適用范圍：只適用于規模較小，生產技術比較簡單的小型企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。

　　(2)職能制組織結構

　�、俸x：職能制組織結構是一種按職能劃分部門的縱向職能結構，即U型結構。企業內部按職能(如生產、銷售、開發等)劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業高層領導直接進行管理，即企業實行集中控制和統一指揮。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

　�、趦烖c：按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機會較多;職能形式可以消除設備及勞動力的重復，可以實現對資源最充分的利用。這種形式也適合于發展專家及專門設備;

　　各部門和各類人員實行專業分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業管理，提高工作效率;每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間的聯系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩定性;管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業實施嚴格的控制。

　�、廴秉c：狹隘的職能觀念。按職能劃分會導致一種狹隘觀點的產生，只注重整體工作中的某個部分，而不是將組織的任務看作一個整體;橫向協調差。高度專業化分工使各職能部門的眼界比較狹窄，容易產生本位主義，造成許多摩擦和內耗，使得職能部門之間的協調比較困難;適應性差。由于人們主要關心自己狹窄的專業工作，這不僅使部門間的橫向協調困難，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙，造成整個組織系統對外部環境變化的適應性較差;

　　企業領導負擔重。在職能制結構條件下，部門之間的橫向協調只有企業高層領導才能解決，加上企業經營決策權又集中在他們手中，造成高層領導的工作負擔十分繁重：不利于培養具有全面素質、能夠經營整個企業的管理人才。

　　④適用范圍：職能制組織結構主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發展變化較慢、外部環境比較穩定的企業。職能制組織結構主要適用于簡單/靜態環境。在這種環境中，很少有意外事件發生，管理部門的主要作用在于，確保已建立起來的一套常規工作和規章制度能執行下去。

　　(3)事業部制組織結構

　�、俸x：事業部制組織結構最早是由美國通用汽車總裁斯隆于1924年提出的，也叫“聯邦分權化”，實行“集中政策，分散經營”，是一種高度集權下的分權管理體制。事業部制組織結構的戰略決策和經營決策相分離。根據業務按產品、服務、客戶、地區等設立半自主性的經營事業部，公司的戰略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業務中解脫出來，集中精力致力于企業的長期經營決策，并監督、協調各事業部的活動和評價各部門的績效。

　　事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策、預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。

　�、陬愋停菏聵I部制組織結構可按照產品、服務、市場或地區為依據進行細分。

　　1)區域事業部制結構：按照特定的地理位置來對企業的活動和人員進行分類。

　　優點：在企業與其客戶的聯系上，區域事業部制能實現更好更快的地區決策;與一切皆由總部來運作相比，建立地區工廠或辦事處會削減成本費用;有利于海外經營企業應對各種環境變化。

　　缺點：管理成本的重復;難以處理跨區域的大客戶的事務。

　　2)產品/品牌事業部制結構：以企業產品的種類為基礎設立若干產品部，而不是以職能為基礎進行劃分。

　　優點：生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部/經理來予以協調和配合;各個事業部可以集中精力在其自身的區域;易于出售或關閉經營不善的事業部。

　　缺點：各個事業部會為了爭奪有限資源而產生摩擦;各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費;若產品事業部數量較大，則難以協調;若產品事業部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。

　　3)客戶細分或市場細分事業部制結構：通常與銷售部門和銷售工作相關，由管理者負責聯系主要客戶。

　　(4)M型企業組織結構

　�、俸x：將該企業劃分成若干事業部，每一個事業部負責一個或多個產品線。

　　②優點：便于企業的持續成長;首席執行官所在總部員工的工作量會有所減輕;職權被分派到總部下面的每個事業部;能夠對事業部的績效進行財務評估和比較。

　　(5)戰略業務單位組織結構

　�、俸x：戰略業務單位組織結構是在M型企業組織結構基礎上建立的。目的是對多個事業部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協調和控制。但它的出現并未改變M型組織結構的基本形態。

　�、趦烖c：降低了企業總部的控制跨度;控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況;使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調;易于監控每個戰略業務單位的績效。

　　③缺點：總部與事業部和產品層的關系變的疏遠;戰略業務單位經理為了取得更多的企業資源會引發競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業的總體績效產生不利影響。

　　④適用范圍：戰略業務單位組織結構適用于規模較大的多元化經營的企業。

　　(6)矩陣制組織結構

　�、俸x：矩陣制組織結構是指既包含職能專業化又包含產品或項目專業化的二元組織結構。矩陣制組織結構是為了改進職能制組織結構橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結構形式。矩陣制組織結構由縱、橫兩套管理系統疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統是按照職能劃分的指揮系統，橫向系統一般是按產品、工程項目或服務組成的管理系統。

　�、趦烖c：有利于加強各職能部門之間的協作配合;有利于順利完成規劃項目，提高企業的適應性;有利于減輕高層管理人員的負擔;有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業整體目標的實現。

　�、廴秉c：組織的穩定性較差;雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象;機構相對臃腫，用人較多。

　�、苓m用范圍：矩陣制組織結構主要適用于復雜/動態環境。在復雜/動態環境中工作的管理人員，在進行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業判斷和技術知識。而矩陣制組織結構顯然是幫助管理人員應付這類環境的有效手段之一。矩陣制組織結構適合應用于因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理復雜的特點的企業。例如，軍事工業、航天工業采用這種組織結構形式，具有突出的優越性。一般工業企業中的科研、新產品試制和規劃工作，也可運用這種形式。

　　(7)H型結構(控股企業/控股集團組織結構)

　　控股企業/控股集團組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來連接�？毓善髽I/控股集團結構較多地出現在由多元化合并而形成的企業之中，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協調和控制子公司的目標和行為。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰略聯系和協調，因此，公司整體資源戰略運用存在一定難度。

　　(8)國際化經營企業的組織結構

　　企業國際化經營的戰略基本上有4種類型，即國際戰略、多國本土化戰略、全球化戰略與跨國戰略，而這些戰略所依托的組織結構如下圖所示。

　　(5)戰略業務單位組織結構

　�、廴秉c：總部與事業部和產品層的關系變的疏遠;戰略業務單位經理為了取得更多的企業資源會引發競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業的總體績效產生不利影響。

　�、苓m用范圍：戰略業務單位組織結構適用于規模較大的多元化經營的企業。

　　(6)矩陣制組織結構

　�、廴秉c：組織的穩定性較差;雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象;機構相對臃腫，用人較多。

　　(7)H型結構(控股企業/控股集團組織結構)

　　(8)國際化經營企業的組織結構

　　企業國際化經營的戰略基本上有4種類型，即國際戰略、多國本土化戰略、全球化戰略與跨國戰略，而這些戰略所依托的組織結構如下圖所示。

　　2013《公司戰略》多選題：全球產品分部結構

　　注會頻道相關推薦：