【小編導言】本周復習公司戰略科目的第二章知識點，本章內容很重要，掌握起來有一定難度，但提醒學員們課后的習題鞏固依然必不可少，現在印象深了將來進行提高階段的復習時就能省力很多。

　　【內容導航】：

　　2013年注冊會計師考試時間為2013年10月19日至20日，是時候進入備考狀態!以下是2013年注會考試重要知識點競爭環境分析的具體內容和相關習題，注會起跑，你準備好了嗎!

　　【所屬章節】：

　　本知識點屬于《公司戰略》第二章戰略分析第一節企業外部環境分析的內容。

　　【重要知識點】：競爭環境分析

　　(一)競爭對手分析

　　2.競爭對手的假設

　　假設往往是企業各種行為取向的最根本動因。所以了解競爭對手的假設有利于正確判斷競爭對手的戰略意圖。

　　競爭對手假設分析對本公司制定競爭戰略的作用。競爭對手的假設分為兩類：一是競爭對手對自己的假設;二是競爭對手對產業及產業中其他公司的假設。

　　競爭對手關于其公司情形的假設可能正確也可能不正確。不正確的假設可造成令他人感興趣的戰略契機。

　　正如競爭對手對它自己持一定假設一樣，每個公司對產業及其競爭對手也持一定假設。同樣，這可能正確也可能不正確。

　　對各種類型假設的檢驗能發現在管理人員認識其環境的方法中所存在的偏見及盲點。競爭對手的盲點可能是根本看不到事件(如戰略行動)的重要性，沒有正確認識它們，或者可能只是很慢地才覺察到。根除這些盲點可幫助公司辨識立即遭報復的可能性，并有針對性地采用行動以使競爭對手的報復失靈。

　　波特提出了兩條判斷和檢驗競爭對手目標與假設的方法。

　　(1)競爭對手在本產業中的經營歷史。

　　(2)領導層背景和經歷。

　　3.競爭對手的現行戰略

　　對競爭對手現行戰略的分析，目的在于揭示競爭對手正在做什么、能夠做什么。

　　在對競爭對手目標與假設分析的基礎上，判斷競爭對手的現行戰略就變得相對容易了。非常有用的一種方法是，把競爭對手的戰略看成業務中各職能領域的關鍵性經營方針以及了解它如何尋求各項職能的相互聯系。

　　4.競爭對手的能力

　　對競爭對手能力實事求是的評估是競爭對手分析中最后的步驟。競爭對手的目標、假設和現行戰略會影響其反擊的可能性、時間、性質及強烈程度。而其優勢與劣勢將決定其發起或反擊戰略行動的能力以及處理所處環境或產業中事件的能力。

　　主要分析競爭對手以下幾方面的能力：(1)核心能力;(2)成長能力;(3)快速反應能力;(4)適應變化的能力;(5)持久力。

　　(1)核心能力。

　　①競爭對手在各職能領域中能力如何?最強之處是什么?最弱之處在哪里?

　　②競爭對手在其戰略一致性檢測方面表現怎樣?

　　③隨著競爭對手的成熟，這些方面的能力是否可能發生變化?隨時間的延長是增長還是減弱?

　　(2)成長能力。

　　①如果競爭對手有所成長，其能力是增大還是減小?在哪些領域?

　　②在人員、技能和工廠能力方面競爭對手發展壯大的能力如何?

　　③從財務角度看，競爭對手在哪方面能持續增長?它能夠隨著產業的增長而增長嗎?

　　(3)快速反應能力。競爭對手對其他公司的行動迅速作出反應的能力如何?或立即發動進攻的能力如何?這將由下述因素決定：自由現金儲備、留存借貸能力、廠房設備的余力、定型的但尚未推出的新產品。

　　(4)適應變化的能力。

　　①競爭對手的固定成本對可變成本的情況如何?這些將影響其對變化的可能反應。

　　②競爭對手適應各職能領域條件變化和對之作出反應的能力如何?

　　③競爭對手能否對外部事件作出反應，諸如：持續的高通貨膨脹?技術革命引起對現有廠房設備的淘汰?經濟衰退?工資率上升?最有可能出現的會影響該業務的政府條例?競爭對手是否面臨退出壁壘?這將促使它避免削減規模或對該業務進行收縮。

　　④競爭對手是否與母公司的其他業務單位共用生產設施、銷售隊伍、其他設備或人員?

　　(5)持久力。競爭對手支撐可能對收入或現金流造成壓力的持久戰的能力有多大?這將由如下因素決定：現金儲備;管理人員的協調統一、財務目標上的長遠眼光、較少受股票市場的壓力。雖然上述介紹的各類分析問題都與競爭對手有關，但是其思想同樣可用于企業的自我分析。同樣的概念為企業提供了識別自己在產業環境中所處位置的模式。除此之外，通過這種考察也能使公司知道其競爭對手會對本公司作出何種結論。

　　(二)產業內的戰略群組

　　競爭環境分析的另一個重要方面是要確定產業內所有主要競爭對手的戰略諸方面的特征。波特用“戰略群組”的劃分來研究這些特征。一個戰略群組是指某一個產業中在某一戰略方面采用相同或相似戰略，或具有相同戰略特征的各公司組成的集團。如果產業中所有的公司基本認同了相同戰略，則該產業中就只有一個戰略群組。一般來說，在一個產業中僅有幾個群組;它們采用特征完全不同的戰略。

　　1.戰略群組的特征

　　如何確定戰略群組?很難對此問題作出清晰的解答。盡管公司在多方面會有差異，但并非所有差異都有利于區分戰略群組。用于識別戰略群組的特征可以考慮以下一些變量：

　　(1)產品(或服務)差異化(多樣化)的程度;(2)各地區交叉的程度;(3)細分市場的數目;(4)所使用的分銷渠道;(5)品牌的數量;(6)營銷的力度(如廣告覆蓋面、銷售人員的數目等);(7)縱向一體化程度;(8)產品或服務的質量;(9)技術領先程度(是技術領先者還是技術追隨者);(10)研究開發能力(生產過程或產品的革新程度);(11)成本定位((如為降低成本而作的投資大小等);(12)能力的利用率;(13)價格水平;(14)裝備水平;(15)所有者結構(獨立公司或者母子公司的關系);(16)與政府、金融界等外部利益相關者的關系;(17)組織的規模。

　　為了識別戰略群組，必須選擇這些特征的2—3項，并且將該產業的每個公司在“戰略群組分析圖”上標出來。選擇劃分產業內戰略群組的特征要避免選擇同一產業中所有公司都相同的特征。

　　2.戰略群組分析

　　戰略群組分析有助于企業了解相對于其他企業本企業的戰略地位以及公司戰略變化可能的競爭性影響。

　　(1)有助于很好地了解戰略群組間的競爭狀況，主動地發現近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群組與其他群組間的不同。

　　(2)有助于了解各戰略群組之間的“移動障礙”。移動障礙即一個群組轉向另一個群組的障礙。

　　(3)有助于了解戰略群組內企業競爭的主要著眼點。同一戰略群組內的企業雖然采用了相同的或類似的戰略，但由于群體內各個企業的優勢不同會形成各企業在實施戰略的能力上的不同，因而導致實施同樣戰略而效果不同。戰略群組分析可以幫助企業了解其所在戰略 群組的戰略特征以及群組中其他競爭對手的戰略實力，以選擇本企業的競爭戰略與戰略開發方向。

　　(4)利用戰略群組圖還可以預測市場變化或發現戰略機會。2005年歐洲工商管理學院W.錢·金和勒妮·莫博捏兩位教授撰寫《藍海戰略》一書，進一步延伸了這一思路。他們認為過去的戰略思維立足于當前已存在的行業和市場，采取常規的競爭方式與同行業中的企業展開針鋒相對的競爭，那是一種“紅海戰略”，而“藍海戰略”是指不局限于現有產業邊界而是極力打破這樣的邊界條件，通過提供創新產品和服務，開辟并占領新的市場空間的戰略。

　　紅海戰略——競爭——隨需應變

　　在紅海中，產業邊界是明晰和確定的，競爭規則是已知的。身處紅海的企業試圖表現得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。因此，競爭是紅海戰略永恒的主題。公司提升市場份額的典型方式，就是努力維持和擴大現有客戶群。而這通常引發對客戶偏好的進一步細分，以便提供量身定做的產品。通過對客戶需求變化的追蹤來提升自己的應變能力，這可以被稱為“隨需應變”。

　　藍海戰略——價值創新——創造需求

　　藍海意味著未開墾的市場空間、需求的創造以及利潤高速增長的機會。在藍海中，競爭并不存在，因為游戲規則還沒有建立。價值創新是藍海戰略的基礎，價值創新力圖使客戶和企業的價值都出現飛躍，由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。藍海戰略者認為市場的邊界并不存在，所以思維方式不會受到既存市場結構的限制。他們認為市場中一定會有尚未開發的需求，問題是如何發現這些需求。因此，著眼點就應該從供給轉向需求，從競爭轉向發現新需求的價值創造。

　　太陽馬戲團(1984年，一群加拿大魁北克省的街頭流浪藝人組成了一個馬戲團)打破了馬戲業的最佳實踐規則，跨越產業邊界重組各種元素，從而同時實現了差異化和低成本兩項目標。那么太陽馬戲，在經過一系列的剔除、減少、增加、創造的舉措后，還是不是馬戲呢?也許該算戲劇?如果是戲劇的話，又屬于哪類--是百老匯舞臺劇，還是歌劇，或是芭蕾，沒人說得清。太陽馬戲跨越種種的演出形式，重構了演出的元素，最后，它跟哪個都有點像，又都不完全像。它開創了藍海，創造了嶄新的、無人爭搶的市場空間，而在這里，新產業該叫什么名字，人們還無定論。

　　【相關鏈接】戰略群組分析法

　　戰略群組是由在同一產業中采用相似戰略，具有相似競爭特征的公司組成的。或者說，戰略群組是指產業內在同一戰略要素上采用相同或相似戰略的一組企業。通過戰略群組的劃分，可以確定產業內所有戰略群組諸方面的特征，揭示產業中各競爭者所占據的競爭位置，并且便于發現公司的直接競爭者，加深企業戰略管理層對整個產業總體狀況的了解和把握。通過戰略群組這個基本框架，企業可以很好地分析并判斷競爭對手的狀況、定位以及產業內企業的盈利狀況，從而更好地把握整個產業的競爭結構。

　　需要注意的是，在對所有企業進行戰略群組劃分的時候，要以哪些特征作為劃分依據是十分關鍵的。因此，企業戰略管理層最好選擇符合產業本身的特征，以及產業在競爭上所采取的較獨特且具有決定性的成功關鍵因素作為劃分戰略群組的依據。比如在白酒行業，主要應考慮其釀造工藝水平、企業促銷能力、分銷渠道;而在計算機行業，更多的要考慮的是產品的研發能力、技術領先程度、產品的品牌價值以及價格定位。

　　戰略群組分析的意義：

　　(1)戰略群組是產業與個別企業之間的一個連接點。產業是由一群生產類似產品的企業所組成，但是從市場細分的角度考慮，每個企業還是有自己的目標市場，并非每種產品都有替代性，如果只是把一個產業作為整體來研究，便會忽略各個企業自身的風格特色;而如果把每一個企業都作為離散的點來研究，又會使戰略制定者很難準確把握企業的定位。戰略群組的觀念正是用來彌補產業整體面與企業個體面分析的不足，在產業與企業之間架起一座橋梁。

　　(2)可以幫助企業了解所在戰略群組內各個競爭對手的優勢、劣勢和戰略方向。由于同一戰略群組內的企業向相似的顧客群銷售相似的產品，它們之間的競爭會十分激烈，所以各個企業受到的威脅很大，正所謂“知己知彼，百戰不殆”，充分地認識競爭對手，也就是充分地認識自己。

　　【相關習題】：

　　2013《公司戰略》第二章練習題：戰略群組分析的意義

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