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2013《公司戰略》重要知識點：企業構型

分享： 2013-5-21 9:03:30東奧會計在線字體：大小

　　【小編導言】本周復習公司戰略科目的第四章知識點，本章內容很重要，掌握起來有一定難度，但提醒學員們課后的習題鞏固依然必不可少，現在印象深了將來進行提高階段的復習時就能省力很多。

　　【內容導航】：

所屬章節

知識點正文

相關習題

　　2013年注冊會計師考試報名時間為2013年4月10日至26日，是時候進入備考狀態!以下是2013年注會考試重要知識點企業構型的具體內容和相關習題，注會起跑，你準備好了嗎!

　　【所屬章節】：

　　本知識點屬于《戰略》第五章戰略實施第三節企業構型的內容。

　　【重要知識點】：企業構型

　　一、結構構型的五個元素

　　明茨伯格就組織當中工作的人員以他們從事工作的性質進行分類，得出共有五類人員：戰略管理者、運作人員、中層管理者、技術性支持人員和行政支持性人員。這五類從事不同分工的人員則構成了組織的五個部分：從事最高決策、戰略管理的戰略頂點、從事具體實施的作業核心、從事技術支持和標準指定的技術結構、從事后勤管理和工作支持的支持性人員，以及從事上傳下達管理工作的中間管理層。

　　(一)頂點(高層管理者)

　　戰略高層的職責除了與組織外利益相關者溝通、制定組織戰略之外，便是直接監督，如果組織還需要這種協調機制的話。這種協調機制對高層管理者來說，意味著分配資源、發布指令、批準重大決策、解決爭端、設計組織、招募人員、監督績效并激勵員工。

　　(二)中間層(中間管理層)

　　中間層即中層管理者的集合，它處在戰略頂點和作業核心之間，依靠中間線上的管理鏈條，通過正式的權力互相銜接。在這個層級結構中，中層管理者在上下的直接監督流中從事一系列工作。他們要收集關于本單位績效的反饋信息，并將其中的一部分呈交給上一級管理者，同時，他們還要參與一部分決策。

　　(三)作業核心(運營及流程人員)

　　作業核心包括那些提供生產和服務的最基層人員，也就是操作者。比如一線工人、一線銷售人員和一線售后服務人員。

　　(四)技術結構(設計系統、流程的技術分析人員)

　　技術結構由技術支持人員組成，他們通過影響他人的工作的方式為組織服務。他們中有對工作流程進行標準化的工作研究者，比如工業工程師;有對工作輸出進行標準化的規劃和控制分析者，比如長期規劃師、質量控制工程師、會計師等;有對員工技能進行標準化的人員分析者，比如培訓師和招聘專員。往往在組織的各個層級都有技術支持單元存在。

　　(五)支持性人員(作業流程以外的所有支持力量)

　　組織結構圖上那些不處于工作流程中、并專門提供支持的單位，便是支持性人員，比如法律顧問、研發人員、接待人員以及員工食堂工作人員等。技術結構和支持性人員被明茨伯格統稱為職能部門人員。

　　二、組織構型

　　明茨伯格提出的六種組織構型：

　　(一)簡單型結構(創業型企業)

　　簡單型結構的最顯著特點就是它還沒有作為完型組織的詳盡特征。一般來說，簡單型結構缺乏作為一個組織的技術結構和支持性人員，以及較少存在或不存在中間層。組織內部協調在很大程度上是最高主管的工作。尤其是各項重大決策權高度集中在最高主管的身上。因此，在簡單型結構中戰略頂點可以說是最關鍵的部分。

　　簡單型結構存在于一個既簡單易控、又動態變化的環境之中。因為對于組織最高主管來說，簡單的環境容易理解和把握，從而使其能夠做出準確決策，并對決策實施有效控制。從組織的結構來看，組織環境又具有動態的特征，一方面組織的未來形態無法預測，另一方面組織缺少協調一致的規范系統。簡單型結構中的協調主要靠直接監督來完成，重要事務的執行權往往集中在首席執行官手中。實際上，簡單型結構多為光桿司令式的戰略高層加上靈活有機的作業核心。大多數組織在創業之初都采用過簡單型結構。

　　(二)機械型企業(職能制結構)

　　對于機械型企業的通常描述是：高度專業化、例行性的組織任務;形式化的運營流程;泛濫于整個組織的繁文縟節、規章制度以及溝通形式;大規模的運營單元(車間主任可以管理上百名工人);相對中心化的組織決策;明晰的組織行政架構，以及在作業核心與技術支持之間的嚴格分界。機械型企業主要依賴于其標準化的作業流程，在這一組織構型中技術結構(組織分析者和制度制定者)是非常關鍵的部分，它要求技術分析人員不斷提高組織的標準化程度。

　　機械型企業生存于簡單、穩定的環境之中，復雜的、動態的工作任務是這類組織所不能勝任的，因為它們難以被預測、重復以及進行標準化處理。

　　位于機械型企業戰略頂點的高級管理人員的角色和作用主要是保證這臺官僚機器順暢運作。它們是“完成任務型”組織，而不是“解決問題型”組織。所以，它的高級管理人員會著重于尋找如何提高標準化程度、更加高效完成給定生產任務的方法，而不會把精力過多地放在組織創新上。

　　(三)專業型企業(技能型企業)

　　專業型企業依靠技術作業的標準化來達成協調，而技術標準化主要通過設計、培訓以及教導來完成。這種組織會雇傭受過訓練的專業人員，來作為它的作業核心，并給予他們較大的自主權。作業核心的人員擁有相當大的自主權，意味著他們在作業時相對獨立于自己的同事，但是他們與所服務的顧客卻聯系緊密。專業人員之間所必需的協調通過標準化的知識與技能來進行，更為有效的交流取決于技術人員之間的互相學習。在機械型企業內，標準是由組織自定的;而專業型企業的標準卻多源自組織外部：即由其技術作業人員和來自其他組織的同行組成的專業協會。專業型企業特別強調專家權威。

　　換句話說，專業型企業的戰略、決策在很大程度上是其組織內部專業人員的個人決策，或者組織外部專家協會的戰略決策。專業型企業也是一種僵硬的組織構型，非常適合生產一成不變的標準化產品，不能滿足創新調整，提供新產品和新服務的要求。如醫生和大學教授所在的組織恰恰就是專業型企業。

　　(四)部門型結構(事業部制結構)

　　在部門型結構中，中間層是依照市場來分組的。運營職能的分散和重復，把各部門之間的依賴性降到了最低，這樣每個部門都可以作為準獨立實體來運作，而不需要和其他部門進行協調。但是部門型結構中所要求的分權是高度受限的，只不過是總部的幾個管理者向事業部的幾個管理者授權而已。換句話說，部門型結構需要的是一種平行的、有限的縱向分權。總部允許事業部近乎完全自主地制定決策，但是會事后監督這些決策的結果。部門型結構的主要協調機制是工作輸出的標準化，績效控制系統是其關鍵的設計參數。

　　(五)靈活型企業(創新型企業、矩陣制結構)

　　靈活型企業為高度的有機式組織，程式化規定很少，根據專業訓練進行工作分派。為了內部管理方便，往往把各專家分配到各個功能性單位里，但根據市場導向，以相應的項目小組方式來工作。

　　靈活型企業不能依賴于任何標準化的協調形式和機制。在所有的組織構型中，靈活型企業對于傳統管理原則、命令制度最為不屑。靈活型企業需要的是雇用那些受過高級訓練、學有專長的專業人員，并授予他們權力。

　　在靈活型企業中，專業人員的現有知識與技能應被視為創造組織新的效能的基礎和源泉。在這一創造過程中，需要對組織內各種不同的現有知識進行整合。所以，靈活型企業不僅不會允許某些專業人員或專業功能在組織內成為主導，而且致力于打破傳統的專業化、差別化的邊界。因此，在專業型企業內可以獨立工作的專業人員，在靈活型企業內必須聯合作戰。他們要圍繞具體的創新型項目，進行多學科的團隊作業。

　　這個結構依靠聯絡機制來促進團隊內部及團隊之間的相互調節，在組織內部進行選擇性分權。他們的主要工作是創新，這意味著要打破現有模式，所以靈活型企業就不能依靠任何標準化模式來協調。傳統的統一指揮原則在這樣的組織里是被輕視的。團隊圍繞項目組建，專家依靠知識獲得權力。靈活型企業適用于復雜動態的環境，而不適用于標準化工作。

　　(六)使命型企業(理想型企業)

　　成員之間可以彼此分享價值和信念。組織控制的不是人的行為，而是他們的靈魂。成員之間是平等的，唯一的老板就是任務或使命本身。

　　使命型企業的成員將實現自我價值與企業的生存發展接軌。

　　使命型企業只能在簡單穩定的環境下取得成功。

　　三、部門的績效測評

　　(一)已動用資本回報率(ROCE)

　　已動用資本回報率=當期利潤/當期平均已動用資本×

　　這種測評方法的經濟理論是由杜邦企業在二十世紀初期提出的。該理論認為投資取得的回報應超過企業的資本成本，從而為投資者提供適度的回報。在實務中，這種測評方法非常流行，原因如下：

　　(1)它能得出一個理想的集團ROCE，即，如果所有部門的ROCE都是15%，并假設將所有中心成本和資產都記入部門，那么集團整體的ROCE也是15%。集團ROCE的增長也可以刺激集團每股收益的增長，并因而刺激股票價格的增長;

　　(2)它能夠對不同規模的部門加以比較，以此識別出創造集團價值或破壞集團價值的部門，并且還可以識別出績效較高和績效較低的部門管理者;

　　(3)由于這種方法與利率或其它資產收益率相類似，因此管理層較易理解;

　　(4)由于財務報告系統會計算出利潤和資產價值，因此采用這種計算方法成本較低。