績效考核與激勵機制的建立和完善，是人力資源管理領域的重大課題。人力資源被視為現代企業的第一生產要素，人力資源管理(含開發)是企業經營策略中最關鍵的問題之一。 粗略地說，人力資源管理包括選才(招聘)、育才(培訓)、用才(工作委派)三個環節。選才和育才都是為用才服務的，要努力做到人力資源的合理配置，在工作委派中做到人盡其才，并且避免勞逸不均，盡可能消滅閑散待命的時間浪費。而在人力資源使用中如何充分調動員工的積極性和凝聚力，則有賴于公正、公平、公開的績效考核與激勵機制的建立和完善。

　　從另一方面看，如果員工的結構和素質不能適應業務經營的要求，又不能繼續不斷提高其素質和技能，在人力資源配置使用中效率低下，而片面地在形式上搞什么績效考核與激勵制度，那是無本之木，也是經營管理中的無效勞動和很大浪費。

　　會計師事A務所(和所有提供專業服務的企業)是專業人士的智力結合。“人合”“人和”是事務所賴以生存和發展的基本動力，事務所管理層集親自開拓和執行業務以及對事務所經營管理的職責于一身，管理層的執業能力、聲譽起著凸顯作用，依據“自雇”概念，通常與員工一起納入分級績效考核體系。根據我國CPA行業的現狀，會計師事務所管理層可以是有限責任所的董事(含董事長)和總經理，合伙所的合伙人(含首席合伙人);《注冊會計師法》規定的“行政職務”則是(正、副)主任會計師。

　　一、 制定分級績效考核體系的一般要求

　　1、業務數量指標與質量指標并重

　　業務績效考核指標的設計，應該遵循數量指標與質量指標并重的原則。就會計師事務所而言，甚至應稍稍偏重質量指標。

　　2、在項目績效考核的基礎上進行定期綜合考核

　　(1)項目績效考核是對員工進行績效考核的重點，只有在項目績效考核的基礎上進行定期綜合考核，綜合性的考評才有比較確鑿的依據。事務所對審計項目的質量考核，可以結合分級復核進行，即由各級復核人擔任考核人，考核的具體指標往往就是復核中關注的問題。不少事務所的經驗證明，這可以使兩者相得益彰，事半功倍。

　　(2)在項目績效考核的基礎上，既可以進行個人的定期綜合考核，還可以對執業團隊(審計小組和項目組)的績效進行定期綜合考核。

　　(3)對管理層的績效則往往著重定期(每半年或分季)的綜合考核。

　　3、堅持公開(透明)、民主、公平、客觀、責任、時效等原則

　　值得強調的是：

　　(1)應該公布制定的考核指標以及考核程序和方法，鼓勵被考核者和考核者溝通，切忌考核層“暗箱操作”。

　　(2)在制定考核指標時，應該注意公平對待各類各級員工，注意處理好管理層與員工間的利益分配關系，在激勵機制中，這具體體現為各級工資獎酬間的級差倍數。

　　(3)應該辯明考核指標是否在被考核者的權責范圍之內，注意排除被考核者無法改變的外在因素影響。

　　(4)為掌握時效而適當地簡化考核指標和程序是可取的。

　　(5)在決定重大職位擢升或要確定重大業務功過的考核中，宜聘請獨立的有足夠專業能力的第三者或專家參與評判。

　　4、處理好可控與不可控、量化與非量化、財務性與非財務性、中期性與短期性等關系

　　(1)根據責任原則，盡量排除不可控因素，并且應辨明不同人員的直接責任與間接責任。

　　(2)根據公平原則，盡可能采用量化方式(如工作量可按制定的系數折算為標準工作小時);對于難以量化的因素，要盡可能采用最簡明的方式表述清楚。

　　(3)同等重要地看待財務指標與非財務指標(如市場占有率，客戶滿意程度，審計失敗率等);論者甚至認為，從長遠觀點看，非財務指標比短期的、歷史性的財務指標更能反映為企業創造的價值。

　　(4)考核指標設計應該中期、短期并重，以避免被考核者過于追求短期效益(如近期業務收入)而采取的短期行為(如忽視業務質量)。

　　5、服從企業發展的戰略目標以及在不同發展階段的具體目標

　　考核指標的設計應該在服從事務所發展的戰略目標“以質量創聲譽，憑聲譽求發展”的前提下，著重解決現階段面臨的主要矛盾，這特別體現在考核指標在體系中所占“權重”的調整和指標的修訂上。比如，在事務所發展初期，主要目標是發展客戶，擴大市場占有率;發展到一定階段后，其主要目標可能是加強與既有客戶的溝通，提高服務質量和附加值，在保持市場占有率的基礎上創名牌，以實現中、長期發展目標。

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