在“有效控制”與“成本”之間如何權衡，是企業渠道策略的恒久課題。

　　隆力奇最初的保健品渠道，是對農村零售終端進行直接投入和控制。對初入市場的隆力奇來說，模仿三株的成功經驗是上策。向日化品轉型后，采取了區域代理商模式，下放渠道控制權，借助代理商的渠道資源。隆力奇選擇代理制，不僅節省了分銷成本，同時實現了市場的快速擴張。但隨之而來的是“終端執行不力”和代理商之間的“品牌內競爭”。

　　為了消除弊端，隆力奇再次收緊了渠道控制權，改為銷售分公司制的內部組織型垂直渠道體系。這一改革使隆力奇的銷售規模進一步擴大。然而銷售成本上升，投入產出難成比例，“基本沒什么利潤”。為了降低銷售成本，隆力奇不得不再次放松控制，采取了“經理承包的獨立公司經營模式”，費用負擔和成本壓力乃至生產的庫存壓力一并轉移給了承包商。但放松控制后的渠道矛盾必然會卷土重來。隆力奇緊接著的渠道調整采取了雙重對策：企業直做賣場超市大終端，承包商負責其他小終端，形成既有企業直接控制，又有承包商分擔成本和風險的復合型渠道。

　　隆力奇的渠道變革軌跡，呈現出對渠道控制權的收緊-放松-再收緊-再放松-再收緊……的規律性動態，但并非是簡單的重復，而是螺旋式的上升。在“有效控制”與“成本”的權衡中，不斷整合渠道資源，形成了立體的分銷渠道體系。